Kitobning qisqacha mazmuni: Masaaki Imai, Gemba Kayzen - Xarajatlarni kamaytirish va sifatni yaxshilash yo'li. Masaaki Imai

Joriy sahifa: 1 (jami kitob 33 sahifadan iborat) [o'qish uchun ko'chirma: 7 sahifa]

Masaaki Imai

Gemba kayzen. Xarajatlarni kamaytirish va sifatni yaxshilash yo'li

Tarjima D. Savchenko, T. Gutman

Ilmiy muharrirlar Yu.Adler, V.Shper

muharrir P. Suvorova, S. Turko

Texnik muharriri A. Bohenek

Tuzatuvchi P. Suvorov

Badiiy direktor S. Timonov

Kompyuterning joylashuvi K. Svishchev

(Kaizen® va Gemba Kaizen® Kaizen Institute, Ltd kompaniyasining savdo belgilaridir.)

Barcha huquqlar himoyalangan

Barcha huquqlar himoyalangan. Ish faqat shaxsiy foydalanish uchun mo'ljallangan. Ushbu kitobning elektron nusxasining hech qanday qismini mualliflik huquqi egasining yozma ruxsatisiz ommaviy yoki jamoaviy foydalanish uchun Internetda va korporativ tarmoqlarda joylashtirishni o'z ichiga olgan har qanday shaklda yoki biron-bir vosita bilan ko'paytirish mumkin emas. Mualliflik huquqini buzganlik uchun qonunchilik mualliflik huquqi egasiga 5 million rublgacha kompensatsiya to'lashni nazarda tutadi (LOAPning 49-moddasi), shuningdek, 6 yilgacha ozodlikdan mahrum qilish tarzidagi jinoiy javobgarlik (modda). Rossiya Federatsiyasi Jinoyat kodeksining 146-moddasi).

* * *

Ruscha nashriga so'zboshi

Rossiyada biznes samaradorligini oshirish, yo'qotishlarni kamaytirish va tashkiliy boshqaruv tizimlarini rivojlantirish mavzularida ko'plab kitoblar nashr etilgan. Ular orasida “Kaizen: Yaponiya kompaniyalari muvaffaqiyati kaliti” va “Gemba Kaydzen: xarajatlarni kamaytirish va sifatni yaxshilash yo‘li” jahon klassikasidir. Ushbu kitoblarning muallifi Masaaki Imai kompaniyalar uchun biznes tizimlarini rivojlantirish bo'yicha guru hisoblanadi. Aynan u birinchi bo'lib ikkita ieroglif - "o'zgarish" va "yaxshi" dan tuzilgan yaponcha "kaizen" so'zini zamonaviy biznes lug'atiga kiritgan. Masaaki Imay talqinida kaizen barcha xodimlar istisnosiz ishtirok etadigan tashkilotning barcha jarayonlari va operatsiyalarini doimiy ravishda takomillashtirishni anglatadi.

Kaydzen - bu ko'plab yapon kompaniyalarining, ayniqsa Toyota kompaniyasining tajribasi, bu erda ularning xususiy ishlab chiqarish tizimini yaratishga katta e'tibor beriladi va qo'llash standarti hisoblanadi. kayzen. Ammo, biz bilganimizdek, mukammallikning chegarasi yo'q, demak, intilish kerak bo'lgan narsa bor. Shu sababli, Yaponiya konsernining ishlab chiqarish tizimini yaratishda ko'p yillar davomida ishlagan Shigeo Shingo aytganidek, Toyota yarim asr davomida "quruq sochiqdan suv siqib chiqargandek" samaradorlik zaxiralarini izlashda va topishda davom etmoqda. .

Yaponiya kompaniyalarining muvaffaqiyati ushbu tajribani ommalashtiruvchilarni ilhomlantirdi, ular biznes tizimi kontseptsiyasini tavsiflash uchun "Tez ishlab chiqarish" maxsus atamasini kiritdilar. Allaqachon tanish bo'lgan o'quvchi uchun kayzen va tejamkor ishlab chiqarish ular bir va bir xil ekanligiga ishonishgan bo'lishi mumkin. Bu mutlaqo to'g'ri emas. Lean - bu korxonaning holati, kompaniyalar intilayotgan maqomning bir turi. Lean bo'lish orqali ular biznes muvaffaqiyatiga, minimal xarajatlarga va maksimal samaradorlikka ishonishlari mumkin. Shunday qilib, ular kelajakka ishonch bilan qarashlari mumkin, chunki ular iste'molchilar talablariga muvofiq tezda o'zgarishga tayyor va inqiroz davrini kamroq yo'qotishlar bilan engib o'tishlari mumkin. So'nggi yillarda ko'pchilik ozg'in bo'lish nimani anglatishini bilib oldi, ya'ni. Savol qoladi: qanday qilib tejamkor tashkilotga aylanish mumkin? Javob: kayzen!

Kayzen ko'pincha bir qator kichik takomillashtirish tadbirlari sifatida qaraladi. Masaaki Imai o'z vaqtida, kanban, qiymat oqimi yoki sifatni boshqarish usullaridan tashqariga chiqadigan strategik yondashuvni taklif qiladi. Muallif yo'qotishlarni kamaytirish uchun uzoq muddatli strategiyani, takomillashtirish loyihalarini va xodimlarning kundalik faoliyatini birlashtirish yo'lini ko'rsatadi. Ushbu fonda kompaniyada odamlar uchun ham, butun kompaniya uchun ham zarur bo'lgan ijodkorlik elementini joriy qiluvchi maxsus korporativ madaniyat shakllanmoqda. Kayzen - bu har bir darajadagi va barcha funktsional sohalardagi istisnosiz barcha xodimlarni birgalikda ishlashga, odamlarni birlashtirishga, ularni ajratmaslikka jalb qiladigan biznes strategiyasidir.

"Gemba kayzen: Xarajatlarni kamaytirish va sifatni yaxshilash yo'li Masaaki Imayning birinchi kitobidan 11 yil keyin nashr etilgan ikkinchi kitobidir. Bu vaqtga kelib, Masaaki Imay tomonidan asos solingan va rahbarlik qilgan KAIZEN instituti butun dunyo bo'ylab o'z faoliyatini kengaytirdi. Mijozlariga maslahat berishda Masaaki Imai yondashuvni shakllantirdi gemba kayzen, bu, birinchidan, ish joyini boshqarish - qiymat to'g'ridan-to'g'ri yaratilgan joy, ikkinchidan, ish joylari qiymat oqimiga birlashtirilgan jarayonning uzluksiz oqimini tashkil etishga asoslanadi.

Gemba - yaponcha atama bo'lib, so'zma-so'z "ish bajariladigan joy" degan ma'noni anglatadi. Bu ishlab chiqarish maydonchasi, mehmonxona qabulxonasi, qurilish maydonchasi yoki bankdagi anderrayting bo'limi bo'lishi mumkin. Shunday qilib, kontseptsiya gemba kayzen”ni “ish joylari va jarayonlarni takomillashtirishning uzluksiz jarayoni” deb tarjima qilish mumkin. Ushbu yondashuv KAIZEN instituti uchun asosiy amaliyotlardan biriga aylandi. Intensiv davrida kayzen- real vaqt rejimida do'konlarda yoki ma'muriy bo'linmalarda obodonlashtirish sessiyalari o'tkaziladi. Ishning bunday tashkil etilishi nafaqat zudlik bilan yaxshilashni o'rganishga, balki ish jarayonida to'g'ridan-to'g'ri yo'qotishlarni va kelajakda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan muammolarni tan olish qobiliyatiga ega bo'lishga imkon beradi.

Korxonalar rahbariyati "odamlarni qanday qilib ishlashga majbur qilish kerak" muammosi bilan hayron bo'ladi va ba'zida asosiy etakchilik roli nafaqat "qaerga borishni" ko'rsatishda, balki bu jarayonni qo'llab-quvvatlashda, odamlarga har tomonlama yordam berishda deb o'ylamaydi. o'zgarishlarga intilish. Qo'llab-quvvatlash muhimligini tushunadigan menejerlar, hatto ish joyida bo'lmasdan ham, uni "o'z kabinetidan" amalga oshirishga harakat qilishadi. Qarorlaringizni faktlarga asoslang. “Muammolarni hal qilish uchun quyidagi manzilga boring gemba” – jarayon sodir bo‘ladigan joyga, xoh u do‘kon yoki mijozlarga xizmat ko‘rsatish oynasi bo‘lsin!

Har birimiz shunday vaziyatga duch keldikki, ideal yechim yoki mahsulotni yaratish uchun ko'p vaqt va resurslarni sarflab, vaqt o'tishi bilan biz unda ko'plab kamchiliklarni ko'ramiz. Ammo, qancha kuch sarflaganimizni tushunib, biz bu yechimdan oxirigacha foydalanib, biror narsani o'zgartirishga shoshilmayapmiz. Yaponcha yondashuvning mohiyati boshqacha. Yangi narsalarni yaratib, yaponlar ertaga uni yanada takomillashtirishga tayyor. Va qanchalik tezroq takomillashtirishni boshlasangiz, shunchalik kam qayta ishlash talab etiladi. Bu shunday kayzen- innovatsiyalarga qo'shimcha, ularning maksimal samaradorligini ta'minlash. Shu bilan birga, takomillashtirish samarasi innovatsiyalarni joriy etish natijasi bilan taqqoslanadi va xarajatlar bir necha baravar past bo'ladi.

Muallifning ba'zi bayonotlari o'quvchini kutilmagan kombinatsiyalar bilan qiziqtiradi. Misol uchun, qanday qilib "doimiy takomillashtirish" va "hamma joyda standartlashtirish" ni birlashtira olasiz? Kitobning nomi esa bir vaqtning o'zida sifatni yaxshilash va xarajatlarni kamaytirish yo'li mavjudligiga ishora qiladi. Bu qanday bo'lishi mumkin? Axir, bizga ko'pincha buning aksini aytishadi: "Arzon yaxshi emas" yoki "Arzon yoki yuqori sifatni xohlaysizmi?". Masaaki Imai doimiy ravishda har qanday standartning asosiy xususiyatiga e'tiborni qaratadi - sifatning tegishli darajasini ta'minlash sharti bilan maksimal soddalik. Eng oddiy yo'lni izlash doimiy asosda amalga oshiriladi, chunki standartni soddalashtirish xatolar ehtimolini kamaytiradi.

Ammo ko'pincha menejment xodimlarga madaniyat va standartlarni yuklaydi, bu xodimning o'rnatilgan tushunchalariga zid keladi va nizolarni keltirib chiqaradi. Korporativ madaniyatning ishlab chiqarishdan ajratilgan holda rivojlanishi “men nima qilaman” va “men nima deb o‘ylayman” tushunchalari o‘rtasidagi farqni yanada kengaytiradi. Masaaki Imay, xodimlarning bevosita ishtirokida ish joylarida "jismoniy o'zgarishlar" asosida standartlarni takomillashtirish zarurligi haqida gapiradi, chunki faqat bu yangi tajribalarni o'zlashtirishga, yangi odatlarning rivojlanishiga va natijada o'zgarishlarga olib kelishi mumkin. fikrlash. Shunday qilib, u doimiy tajribalar va takomillashtirish zarurligini sinfda emas, balki mahsulot aslida yaratilgan yoki xizmatlar ko'rsatiladigan joyda, ya'ni. gemba.

Biz kompaniyalar o'rtasidagi bozor munosabatlarini tabiiy deb qabul qilamiz. Ularni korxona ichida ko'chirishga harakat qiling. Tasavvur qiling-a, keyingi operatsiya mijozdir. O'quvchi, ehtimol, hamma narsa uchun oxirgi iste'molchi to'lashiga rozi bo'ladi. Agar mijoz juda yuqori narxni to'lashni istamasa, kompaniya foydani yo'qotish xavfini tug'diradi. Agar shunday bo'lsa, korxonangizga mijozning ko'zi bilan qarang, o'z jarayoningizda oxirgi iste'molchi to'lashni istamaydigan narsani topishga harakat qiling. Masalan, ortiqcha inventar, transport, asboblar yoki hujjatlarni qidirish, hurda ishlab chiqarishni olaylik. Bularning barchasidan xalos bo'lish orqali iste'molchi uchun mahsulot o'zgarishsiz qoladi, lekin arzonroq ishlab chiqariladi. Shunday qilib, chiqindilarni yo'q qilish orqali biz vaqt va pulni tejashimiz mumkin.

Ko'p odamlar ushbu kitobdagi printsiplar va vositalardan instinktiv ravishda foydalanadilar, ammo bu ularning to'g'ri kombinatsiyasi va ma'lum bir kompaniyaning shartlariga moslashish yaponlarga butun dunyoni hayratda qoldirish imkonini beradigan ta'sirga ega. Ular yapon tajribasi haqida gapirganda, ular ko'pincha bizning madaniyatlarimizning o'xshashligi, turli mentalitetlar haqida e'tirozlarni eshitishadi. Albatta, farqlar juda katta. Ammo tarqaldi kayzen butun dunyo bo'ylab, bu erda minglab kompaniyalar o'zlarining biznes tizimlarini asosida qurish orqali ajoyib muvaffaqiyatlarga erishdilar kayzen, doktrinaning universalligini va uning har qanday mamlakat va har qanday sohada qo'llanilishini isbotlaydi.

Biz Masaaki Imay g'oyalari tufayli biznesda yangi energiya yaratgan biznes egalari va menejerlarini bilamiz. Bu odamlar bilan uchrashgandan keyin hayoti o'zgardi kayzen, ular yangi istiqbollarni ko'rdilar, ularning kundalik hayoti yangi vazifalar va g'alabalar quvonchiga to'ldi.

O'quvchilarga ushbu kitob g'oyalarini o'z ishlarida qo'llashlarini, doimiy ravishda jahon darajasidagi samaradorlikka erishishlarini chin dildan tilaymiz!

...

Andrey Gavrichenkov, Nikolay Kanareykin, KAIZEN instituti Rossiya

Muqaddima

1986 yilda Tokiodagi Okura mehmonxonasida qolganimda e'tiborim tasodifan Masaaki Imayning kitobiga jalb qilingan " Kaydzen: yapon kompaniyalari muvaffaqiyatining kaliti". Nega yaponlar ishlab chiqarishda bunchalik yaxshi ekani meni ko‘p yillar davomida qiziqtirardi. Mening qiziqishim fotografiyaga qiziqishdan boshlandi. Avvalroq, 1960-yillarda yaponlar Yevropanikidan yaxshiroq va shu bilan birga narxining yarmiga yaqin bo‘lgan kameralar ishlab chiqarishni boshladilar. Bu meni hayratda qoldirdi. Bundan tashqari, bu 1960-yillarning oxiri va 1970-yillarning boshlarida Yaponiyadan eksport qilina boshlagan ko'plab ajoyib mahsulotlarning bir misoli edi. Men hayron bo'ldim: bu nima - yapon madaniyatining Ikkinchi jahon urushiga munosabati yoki bu yaponlar ishlatgan ba'zi texnologik sirlar bilan bog'liqmi? Javob izlab, men yapon biznes usullari haqida ko‘plab kitoblarni o‘qib chiqdim va ko‘plab yapon tadbirkorlari bilan suhbatlashdim. Men haqida o'qiganimda kayzen, keyin darhol yaponlarning muvaffaqiyati kalitini topganini angladi. Men ham strategiya deb o'yladim kayzen, ishlab chiqarishda juda yaxshi ishlagan, pay fondi (davlat investitsiya fondi) aktsiyadorlariga xizmat ko'rsatish biznesida foydalanish mumkin edi. Men bu g'oyani uyga olib keldim va uni kompaniyamizdagi ba'zi top-menejerlarga taklif qila boshladim. Buning vaqti omadli bo'ldi, chunki 1987 yil oktyabr oyida Qo'shma Shtatlar fond bozorida jiddiy pasayish boshlandi. Joriy investitsiyalarning daromadliligiga ta'sirimiz minimal bo'lgan sharoitlarda biz mijozlarning sodiqligiga erishish uchun taqdim etilayotgan xizmatlarni yaxshilashga e'tibor qaratdik. Va strategiya kayzen, uning asosiy shiori: nima qilsangiz ham, uni yaxshiroq qila olasiz, bu bizga xizmat ko'rsatishning yuqori standartlarini belgilash va ularga erishish uchun jamoada ishlashimiz kerakligiga ishonishimizga asos berdi. Bu, shuningdek, investitsiya biznesi boshidan kechirayotgan qiyin davrlarni muvaffaqiyatli yengib o'tishimizga yordam berdi.

So'nggi o'n yil ichida biz e'tiborni davom ettirdik kayzen va buning natijasida ko'plab imtiyozlarga ega bo'ldilar. Biroq, biz iste'molchi tajribasida ham, kontseptsiyani qanday qo'llashimizda ham yaxshilanish uchun joy bor va doimo bo'lishini bilamiz. kayzen bizning biznesimizda. Bu erda u foydali bo'lishi mumkin gemba kayzen. Bu amalga oshirish uchun amaliy qo'llanma kayzen har qanday biznesda, xoh u ishlab chiqarish yoki xizmat ko'rsatish sohasida. Bundan hamma foyda ko'radi - xodimlar ham, top-menejerlar ham. Misol uchun, muallif bizga har bir kishi kundalik foydalanishi mumkin bo'lgan ko'plab mavjud usullar haqida gapirib beradi kayzen chiqindilarni yo'q qilish, ish joyingizni qayta tashkil etish yoki ishingizni qilishning yaxshiroq yo'llarini topish. Ushbu bosqichlarning ba'zilari katta xarajatlarni o'z ichiga oladi. Ular yanada muvaffaqiyatli ishlash uchun shunchaki tafsilotlarga va sog'lom fikrga e'tibor berishadi. Ammo birgalikda ular sifatni sezilarli darajada yaxshilashi, xarajatlarni kamaytirishi va etkazib berish jadvalini yaxshilashi mumkin.

Menga, ayniqsa, Masaaki Imayning o‘lchovlar va standartlarga urg‘u bergani yoqdi. Ob'ektiv o'lchovlar qayerda yaxshilanish kerakligini aniqlash va ularga erisha olganingizni baholashning eng yaxshi usuli hisoblanadi. O'zini o'lchash juda oddiy narsa, ammo biz biznes xizmatlarida texnologik operatsiyalar bilan solishtirganda ularni taqdim etish sifatini aniqlash ancha qiyin ekanligini aniqladik. Ishlab chiqarish liniyasida, agar 10 yillik mahsulot 10 daqiqada ishdan chiqsa, siz katta muammoga duch kelishingizni bilasiz. Agar siz xizmat ko'rsatuvchi provayder bo'lsangiz, bu kamroq seziladi. Biroq, to'g'ri standartlarni topish bizning zaif tomonlarimizni tushunishga va muayyan jarayonni boshqarishning eng yaxshi ma'lum usulini topishga e'tibor qaratishimizga yordam berdi.

Amalda, Imay o'z misollarida ko'rsatganidek, kayzen, yoki doimiy takomillashtirish odatiy holga aylanishi mumkin. Bu kompaniyada doimo aylanib yuradigan munosabat, ruh. Bu siz bir kechada qiladigan narsa emas yoki sotuvlar pasayganda yoqadigan narsa emas. Lekin qachon kayzen haqiqatda amalga oshirilgan bo'lsa, keyin ham xodimlar, ham menejerlar o'z ishining bir qismi (bu ishning o'zi kabi muhim) buni amalga oshirish usullarini qanday yaxshilash kerakligini tushunishni boshlaydilar. Imayning ta'kidlashicha, bu yondashuv ishni ancha "qiyin" va qiziqarli qiladi. Roziman. Menejerlar va xodimlar o'rtasida doimiy muloqot mavjud, chunki ular birgalikda standartlarni belgilash va amalga oshirishga yordam berishadi, keyin esa yangi, yanada yaxshiroqlarini ishlab chiqadilar. Yaxshilash cheksizdir.

Yillar davomida biz ko'plab muvaffaqiyatli boshqaruv strategiyalarining paydo bo'lishini va ketishini ko'rdik. Mening tajribam shuni ko'rsatadiki, kayzen ularga taalluqli emas. Bu qandaydir g'alati narsa emas. Kontseptsiya ishimizni bajarishning asosiy usullariga e'tiborni qaratishga yordam beradi. Bu jarayon ham yakuniy maqsad, ham qoniqish vositasiga aylanadi. Men uchun u haqiqiy quvonch manbai. Bugungi shiddatli ishbilarmonlik muhitida o‘z sohalarida yetakchi bo‘lmoqchi bo‘lgan kompaniyalar doimo o‘zlariga “Ertaga bugungidan ko‘ra yaxshiroq nima qila olamiz?” degan savolni berishlari kerak. Kitobda "Gemba Kayzen" Masaaki Imai bizga ushbu vazifani bajarish uchun vositalarni taqdim etadi.

...

Edvard C. Jonson III, Fidelity Investments Corporation raisi va bosh direktori

Kirish

Oldingi kitobimda "Kaizen: yapon kompaniyalari muvaffaqiyatining kaliti" asosiy komponentlarini tushuntirib berdi kayzen"jami sifatga asoslangan nazorat", "jami jihozlarga g'amxo'rlik", "o'z vaqtida" boshqaruv kabi » , "sifat doiralari" va "takliflar tizimi", shuningdek, ushbu kontseptsiyada ishlatiladigan turli tamoyillar va tushunchalar.

gemba kayzen G‘arb boshqaruv madaniyati uchun yangi so‘zdir. Gemba"ish joyi" degan ma'noni anglatadi va bu kitob ishlab chiqarish liniyasi, sug'urta bo'limi yoki buxgalteriya bo'limi bo'ladimi, qo'shimcha qiymat qo'shadigan ish joyini boshqarishda sog'lom fikr va arzon yondashuvdan qanday foydalanishni tushuntiradi. Bu nazariya haqidagi kitob emas, balki harakat haqidagi kitob. Uning yakuniy maqsadi shundan iboratki, o'quvchi olgan har qanday bilim har kuni amalda qo'llanilmasa, foydasizdir. " Gemba kayzen" nazariy bilimlar unchalik ko'p emas, chunki u muammolarni hal qilish uchun oddiy tavsiyalarni o'z ichiga oladi. Shu maqsadda kitobda ko'plab nazorat ro'yxatlari, misollar va ibratli holatlar keltirilgan.

Xarajatlarni kamaytirish va sifatni yaxshilash yo'li

Bugungi kunda menejerlar ko'pincha aql-idrok yordamida, kam xarajat bilan hal qilinishi mumkin bo'lgan muammolarga murakkab vositalar va texnologiyalarni qo'llashga harakat qilishadi. Ular kundalik muammolarni hal qilish uchun har qanday vaziyatda murakkab texnologiyalardan foydalanish odatidan xalos bo'lishlari kerak.

Sog'lom fikrga asoslangan g'oyalarni amalga oshirish ushbu kitobning mavzusidir. U hamma uchun mo'ljallangan: menejerlar, muhandislar, hunarmandlar va boshqa xodimlar uchun. Sog'lom fikrni amalga oshirish bilan bir qatorda, "Gemba Kayzen" menejerlarning rolini va ularning o'quv tashkilotini rivojlantirish zarurligini tushuntiradi. Men yuqori boshqaruvning vazifalaridan biri barcha menejerlarni yuqori maqsadlarni qo'yishga undash deb hisoblayman. O'z navbatida, ustalar ishchilarni o'z ishini doimiy ravishda yaxshilashga undashlari kerak. Afsuski, bugungi kunda ko'plab menejerlar bu roldan uzoq vaqt davomida voz kechishgan.

Aksariyat kompaniyalarni qiynayotgan yana bir muammo - bu haddan tashqari ta'kidlash tendentsiyasidir kitobiy bilim, guruhga e'tibor bermaslik o'qish sog'lom fikr, o'z-o'zini tarbiyalash, tartib va iqtisodga asoslangan asosiy qadriyatlar. Yaxshi rahbarlar kompaniyani "tejamkor boshqaruv" ga erishish uchun ushbu qadriyatlarni o'rganishga yo'naltirishlari kerak.

Muammoni hal qilishda ikkita yondashuv mavjud. Birinchisi innovatsiyalarni o'z ichiga oladi - yuqori unumdor kompyuterlar kabi eng yangi qimmat texnologiyalardan foydalanish, shuningdek, katta mablag'larni investitsiya qilish. Ikkinchisi sog'lom fikr, nazorat ro'yxatlari va arzon narxlardagi usullar kabi vositalardan foydalanadi. Ushbu yondashuv deyiladi kayzen. Muvaffaqiyatga erishish uchun birgalikda rejalashtirish va ishlash uchun takomillashtirish jarayoni o'z ichiga oladi Hammasi- tashkilot rahbaridan boshlab. Qanday qilib bu kitob ko'rsatilgan kayzen sezilarli yaxshilanishga erishishga yordam berishi mumkin, bu kompaniyani haqiqiy muvaffaqiyatga tayyorlash uchun eng muhim poydevor bo'lib xizmat qiladi.

Ishlarni tartibga solish, mudani yo'q qilish, standartlashtirish

Kompaniyada har bir kishi birgalikda ishlashning uchta asosiy qoidalariga rioya qilishlari kerak kayzen V gemba:

1. Tartibni saqlash.

2. Mudani yo'q qilish.

3. Standartlashtirish.

Tartibni saqlash yaxshi boshqaruvning muhim elementidir. Namunaviy tartib tufayli xodimlar o‘z-o‘zini tarbiyalash ko‘nikmalariga ega bo‘ladilar va rivojlantiradilar, ularsiz mahsulot yarata olmaydi yoki iste’molchiga sifatli xizmat ko‘rsata olmaydi.

muda yapon tilida “yo‘qotish” degan ma’noni anglatadi. Qiymat qo'shmaydigan har qanday harakat muda. Ish paytida odamlar gemba), qiymat qo'shish yoki qo'shmaslik. Bu mashinalar va materiallar kabi boshqa resurslarga ham tegishli. Aytaylik, kompaniya xodimlari to'qqizta birlikni qo'shishdi muda yaratilgan har bir qiymat birligi uchun. Ularning ishlashini kamaytirish orqali ikki baravar oshirish mumkin muda sakkizga va qo'shilgan qiymatni ikki birlikka oshiring. Da sarson-sargardon muda unumdorlikni oshirish va ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirishning eng tejamkor usuli bo'lishi mumkin. Kayzen olib tashlanishini ta’kidlaydi muda V gemba investitsiyalarning o'sishidan ko'ra, qiymat qo'shish umidini beradi.

Oddiy misol moddiy manfaatlarni ko'rsatadi kayzen. Faraz qilaylik, maishiy texnikani yig'uvchi operatorlar asosiy blokga ba'zi qismlarni kiritish uchun ish stantsiyalari oldida turishadi. Yig'ish qismlari o'zlari ishchilar orqasida katta idishda saqlanadi. Operatorga to'g'ri qismni olish uchun orqaga qaytish uchun besh soniya kerak bo'ladi, haqiqiy yig'ish vaqti esa atigi ikki soniya.

Endi qismlar operator oldida turganini tasavvur qiling. U shunchaki ishtirok etish uchun qo'lini cho'zadi va bu harakatni bajarish uchun atigi bir soniya kerak bo'ladi. Operatorlar saqlangan vaqtdan (qo'shimcha qiymat) yig'ilishga e'tibor berish uchun foydalanishlari mumkin. Qismlarning oddiy harakati - yo'q qilish muda, orqaga burilish bilan bog'liq bo'lib, natijada 4 soniyaga ekvivalent vaqtni oshirdi, bu esa, o'z navbatida, hosildorlikning uch baravar oshishini anglatadi!

Ko'pgina jarayonlardagi bu kichik yaxshilanishlar vaqt o'tishi bilan qo'shiladi va natijada sifatni sezilarli darajada yaxshilashga, xarajatlarni tejashga va samaradorlikni oshirishga olib keladi. Ushbu yondashuvni barcha boshqaruv faoliyatiga, ayniqsa eng yuqori darajalarga kengaytirish, asta-sekin o'z vaqtida va tejamkor boshqaruvga olib keladi. Aksincha, innovatsiyaga yo'naltirilgan menejer operatorlarga montaj ishlarini tezroq bajarishga imkon beradigan qurilma sotib olishga qaror qilishi mumkin. Lekin bu tuzatmaydi muda, ya'ni operator orqadagi qismlarni olishi uchun orqaga qaytish jarayoni. Bundan tashqari, yangi qurilmani sotib olish pul talab qiladi va uni yo'q qiladi muda hech narsa xarajat qilmaydi.

Usullarning uchinchi asosiy qoidasi kayzen Uchun gemba- standartlashtirish. Standartlar ishni bajarishning eng yaxshi usuli sifatida belgilanishi mumkin. Bir qator jarayonlar natijasida hosil bo'lgan mahsulot yoki xizmatlar uchun sifatni ta'minlash uchun har biri uchun ma'lum bir standart qo'llanilishi kerak. Standartlarga rioya qilish har bir jarayonning sifatini ta'minlash va xatolarni takrorlamaslikdir.

Oddiy asosiy qoida: usullardan foydalanish kayzen V gemba ishdan chiqish darajasini 50% ga kamaytiradi va standartlashtirish uni avvalgi natijadan yana 50% ga kamaytiradi. Shunga qaramay, ko'plab menejerlar statistik jarayonlarni boshqarish usullarini va nazorat jadvallarini joriy qilishni afzal ko'rishadi gemba uyni tozalashga harakat qilmasdan, yo'q qiling muda yoki standartlashtirish.

Kayzen institutining boshqaruvchi hamkori Piter Teufel o'z mijozlaridan biri o'z biznesini kengaytirayotganda yangi mashinalar sotib olmoqchi bo'lganini misol qilib keltiradi. Teufel o'rnatilgan asbob-uskunalardan foydalanish darajasi 38% ekanligini aniqlaganida, u rahbariyatga uning samaradorligini oshirishni tavsiya qildi. kayzen yangi mashinalar sotib olish o'rniga. Kompaniya sifat manfaatlarini va yetkazib berish shartlarini buzmagan holda 15 million dmni tejab qoldi.

Innovatsiyalarga moyil bo'lgan menejerlar, ayniqsa, biznes istiqbollari optimistik bo'lib ko'rinsa, yangi uskunalar sotib olishni yoki ko'plab odamlarni yollashni afzal ko'radilar. Boshqa tomondan, rahbarlar e'tiborni qaratdi kayzen, ish faoliyatini yaxshilash uchun odamlar va boshqa resurslardan qanday foydalanishni tushunish.

Ushbu qoidalarni qo'llab-quvvatlash kayzen- uyning asosi gemba. Bularga hamkorlikda o'rganish, jamoada ishlash, ma'naviyatni mustahkamlash, o'z-o'zini tarbiyalash, sifat doiralari va takliflar tizimlari kabi insonga qaratilgan faoliyat kiradi. Menejment (ayniqsa G'arb) sog'lom fikr kuchini jonlantirishi va uni qo'llashni boshlashi kerak gemba. Ushbu arzon usullar menejerlarga innovatsiyalar orqali tez o'sishning kelajakdagi bosqichiga yordam beradi, bu G'arb menejmenti bu borada ustunlik qiladi. U birlashganda kayzen innovatsion zukkoligi bilan raqobatbardosh kuchini sezilarli darajada oshiradi.

...

Masaaki Imai

Masaaki Imai

Gemba kayzen. Xarajatlarni kamaytirish va sifatni yaxshilash yo'li

Tarjima D. Savchenko, T. Gutman

Ilmiy muharrirlar Yu.Adler, V.Shper

muharrir P. Suvorova, S. Turko

Texnik muharriri A. Bohenek

Tuzatuvchi P. Suvorov

Badiiy direktor S. Timonov

Kompyuterning joylashuvi K. Svishchev

(Kaizen® va Gemba Kaizen® Kaizen Institute, Ltd kompaniyasining savdo belgilaridir.)

Barcha huquqlar himoyalangan

Ruscha nashriga so'zboshi

Avvalroq, men Masaaki Imayning "" kitobi haqida gapirgan edim. Eslatib oʻtamiz, kaydzen (káidín) yapon falsafasi/amaliyotidir. doimiy takomillashtirish ishlab chiqarish, rivojlanish, boshqarish jarayonlari, shuningdek, hayotning barcha jabhalari.

Bob. 1. Kaydzenga kirish

Kayzen kontseptsiyasini amalga oshirish orqali erishilgan yaxshilanishlar sekin va nozik bo'lsa-da, bir muncha vaqt o'tgach, bu juda muhim natijalarga olib keladi.

Kaizen strategiyalarini amalga oshirish uchun menejment ba'zi asosiy tushunchalar va tizimlarni amalga oshirishni o'rganishi kerak:

Kayzen va menejment
Natija emas, jarayon
PDCA/SDCA sikllaridan keyin
Sifat birinchi o'rinda turadi
Ma'lumotlar bilan gaplashing
Keyingi jarayon - bu iste'molchi

Xulosa formatida yuklab olish

Kayzen va menejment. Menejmentga yaponcha qarashni bitta tushunchada ifodalash mumkin: standartlarni saqlash va takomillashtirish (1-rasm).

Guruch. 1. Yapon ishini idrok etish

G'arb menejerlari kompaniyaning kayzen kontseptsiyasi keltiradigan foydalarni sabrsiz yoki e'tiborsiz qoldiradilar. Boshqa tomondan, kontseptsiya odamlarning sa'y-harakatlari, ma'naviyati, muloqoti, o'rganishi, jamoaviy ishlashi, faolligi va o'z-o'zini tarbiyalashiga urg'u beradi - bu ham juda arzon.

Natija emas, jarayon. Kayzen jarayonga yo'naltirilgan fikrlashni rivojlantiradi, chunki natijalar yaxshilanishi uchun jarayonlar yaxshilanishi kerak. Rejalashtirilgan natijalarga erisha olmaslik jarayondagi muvaffaqiyatsizliklarni aks ettiradi. Kaizen strategiyalari ko'pgina kompaniyalarda jarayonni e'tiborsiz qoldirgani uchun muvaffaqiyatsiz bo'ldi. Kayzen jarayonining eng muhim elementlari bu jarayonga kompaniyaning yuqori rahbariyatini kiritish va jalb qilishdir.

tsikllarni kuzatib boringPDCA/SDCA. Kayzen jarayonidagi birinchi qadam reja-bajarish-tekshirish-akt (PDCA) siklini yaratishdir. PDCA hech qachon status-kvo bilan qanoatlanmaslikni anglatadi. Xodimlar holat-kvoni afzal ko'rganligi va ko'pincha shart-sharoitlarni yaxshilash uchun tashabbus ko'rsatmaganligi sababli, menejment PDCA tsiklini qo'llashi kerak (2-rasm). Boshida har qanday ish jarayoni beqaror. PDCA siklida ishni boshlashdan oldin, har qanday davom etayotgan jarayon SDCA (Standartlashtirish-Do-Tekshirish-Harakat qilish) sikli deb ataladigan jarayonda barqarorlashishi kerak.

Har safar hozirgi jarayonda normadan tashqari biror narsa bo'lsa, xuddi shunday savollarni berish kerak: bizda standartlar yo'qligi sabablimi? Biz standartlarga rioya qilmaganimiz uchunmi? Yoki bularning barchasi bizning standartlarimiz etarli emasligining natijasimi?

Guruch. 2. PDCA / SDCA davrlari

Sifat birinchi o'rinda turadi. Iste'molchi uchun narx va tovarlarni etkazib berish shartlari qanchalik jozibador bo'lmasin, "sifat birinchi o'rinda turadi". Bu kompaniyaning yuqori rahbariyatining ushbu jarayonga kirishini talab qiladi, chunki menejerlar ko'pincha etkazib berish shartlarini qondirish yoki sifat hisobiga narxni pasaytirish vasvasasiga tushishadi. Bunda ular nafaqat sifatni, balki biznesning mavjudligini ham qurbon qilish xavfi bor.

Ma'lumotlar bilan gaplashing. Kayzen tushunchasi muammoni hal qilish jarayonidir. Muammoni to'g'ri tushunish va hal qilish uchun uni aniqlash va tegishli ma'lumotlarni to'plash kerak.

Keyingi jarayon - bu iste'molchi. Barcha ishlar ketma-ket jarayonlar bo'lib, har bir jarayonning o'z iste'molchisi va o'z yetkazib beruvchisi bor. Tashkilotlarda ishlaydiganlarning aksariyati ichki iste'molchi bilan shug'ullanadi. Hech qachon nuqsonli qismlar yoki noto'g'ri ma'lumotni keyingi jarayonda ishtirok etuvchi odamlarga bermang.

Asosiy tizim strategiyasikayzen

Umumiy sifat nazorati (TQM). Menejmentning roli - natijani emas, balki jarayonni sinab ko'rishni rejalashtirish, jarayonni yaxshilash, natijaga qarab tanqid qilmaslik.
Faqat o'z vaqtida ishlab chiqarish tizimi
Uskunalarni umumiy parvarishlash
Siyosatni joylashtirish. Menejment aniq maqsadlar qo'yishi va barcha takomillashtirish bo'yicha sa'y-harakatlarning boshida turishi kerak.
Takliflarni yuborish tizimi insonga yo'naltirilgan kaydzen strategiyasining ajralmas qismidir. Bu jarayonda barcha xodimlarning ishtirokini rag'batlantirishga qaratilgan. Asosiy maqsad - kaydzen fikrlaydigan va o'z-o'zini intizomli odamlarni tarbiyalash.
Kichik guruh ishi. ... ularning roli ko'pincha bo'rttiriladi ... boshqaruv hal qiluvchi ta'sirga ega.

Bob. 2. Gemba kayzen

Gemba va boshqaruv. Gemba mahsulot yoki xizmatlar yaratilgan joyni anglatadi. Gemba-da mahsulot yoki xizmatga mijozlar ehtiyojini qondirish qiymati qo'shiladi. Agar gemba rahbariyat tomonidan hurmat qilinmasa va qadrlanmasa, u o'z ko'rsatmalari va loyihalarini "bajarish uchun yo'naltirish" tendentsiyasiga aylanadi (ko'pincha haqiqiy faktlar va talablar bilan mos kelmaydi).

Menejment gemba odamlariga barcha turdagi to'siqlarni olib tashlash orqali o'z ishlarini yaxshiroq bajarishga yordam berish uchun mavjud (3-rasm). Biroq, aslida, men qancha menejerlar o'z rolini noto'g'ri tushunishlariga hayronman. Deyarli har doim menejerlar gembani buzilish manbai deb bilishadi, bu erda hamma narsa noto'g'ri ketadi va bu muammolar uchun javobgarlikni rad etadi.

Keyingi boblarda gemba boshqaruvi aslida nimani anglatishini batafsil muhokama qiladi. Menejerlar gembani boshqarishda asosiy rol o'ynashi kerak va ko'pincha o'zlarining eng muhim ishlarini to'g'ri boshqarish yoki bajarish uchun dastlabki tayyorgarlikka ega emaslar: standartlarni saqlash va takomillashtirish, talab qilinadigan sifat darajasiga, optimal narxga va optimal etkazib berish shartlariga erishish.

Guruch. 3. Gemba va boshqaruv. Shu nuqtai nazardan, menejmentning roli gembani qo'llab-quvvatlashdir.

G‘urur va missiya tuyg‘usini uyg‘otish gemba rahbariyati mas’uliyatining ajralmas qismidir. Ushbu yondashuv gemba bilan keskin farq qiladi (4-rasm), u gembani har doim noto'g'ri ketadigan joy, muvaffaqiyatsizliklar va mijozlar shikoyatlari manbai sifatida ko'radi. Yaponiyada ishlab chiqarish bilan bog'liq ish ko'pincha uch K deb ataladi, yaponcha xavfli (kiken), iflos (kitanai) va stressli (kitsui) so'zlarini anglatadi. Bir paytlar gemba yaxshi menejerlar qochib ketadigan joy edi va agar ular u erda ishlashlari kerak bo'lsa, ular bu joyni o'z kareralarining oxiri deb hisoblashgan. Bugungi kunda, aksincha, ba'zi taniqli yapon kompaniyalari prezidentlari gemba bo'yicha boy tajribaga ega. Ular gembada nima bo'layotganini yaxshi tushunadilar va kerakli yordamni ko'rsatadilar.

Guruch. 4. Gemba va boshqaruv. Shu nuqtai nazardan, menejmentning roli gembadagi siyosat va resurslarni boshqarishdir.

Gemba uyi. Resurslarni boshqarish nuqtai nazaridan, gembada kundalik ravishda ikkita asosiy faoliyat mavjud - bu texnik xizmat ko'rsatish va kaizen muammolarini hal qilish tizimi. Birinchisi mavjud standartlarga javob berish va status-kvoni saqlab qolish bilan bog'liq bo'lsa, ikkinchisi esa ushbu standartlarni takomillashtirish bilan bog'liq. Gemba menejerlari u yoki bu funktsiyani bajaradilar va natijada talab qilinadigan sifat darajasiga, optimal narxga va maqbul shartlar va etkazib berish shartlariga (QCD) erishiladi. 5-rasmda gembaning QCD faoliyatining qush nazari ko'rsatilgan.

Guruch. 5. Gemba uyi

Standartlashtirish. Kundalik resurslarni samarali boshqarish standartlarni talab qiladi. Muammolar yoki o'zgarishlar yuzaga kelganda, menejer tekshirishi, asosiy sababini aniqlashi va muammoning takrorlanishining oldini olish uchun mavjud standartlarni qayta ko'rib chiqishi yoki yangi standartlarni joriy qilishi kerak.

5 S. Bir kuni yapon menejerlari Yevropa korxonasi bilan hamkorlik qilishdan bosh tortishdi. Ular buni shunday izohladilar: “Biz uy xo'jaligining juda yomon darajasini aniqladik va zavodni butunlay parokanda topdik. Eng yomoni, biz liniyada ishlayotgan ishchilarning ba'zilari qanday chekishayotganini payqadik. Agar ma'muriyat gembada bunday narsalarga ruxsat bersa, ular avtomobillar xavfsizligi uchun muhim bo'lgan qismlarni ishlab chiqarishga jiddiy munosabatda bo'lolmaydilar va biz etarlicha jiddiy bo'lmagan ma'muriyat bilan shug'ullanishni xohlamaymiz."

Yo'q qilish m da Ha- yo'qotish, isrofgarchilik. Gembada faqat ikki turdagi faoliyat mavjud: qo'shimcha qiymat va qiymat qo'shmaydigan (m da Ha). Mijozlar qiymat qo'shmaydigan faoliyat uchun to'lamaydi. Xodimlar kayzen natijasida paydo bo'lgan aql bovar qilmaydigan o'zgarishlarni sezganda, ular yanada g'ayratli va o'zini o'zi intizomli bo'lishadi.

Gemba boshqaruvining oltin qoidalari. Aksariyat menejerlar ish joyida o'z stollarida ishlashni afzal ko'rishadi va o'zlarini gemba voqealaridan uzoqlashtirishni xohlashadi. Ko'pgina menejerlar faqat kundalik, haftalik va hatto oylik hisobotlar va yig'ilishlarda haqiqatga duch kelishadi. Gemba bilan yaqin aloqada bo'lish va tushunish samarali ishlab chiqarishni boshqarishning birinchi qadamidir. Gemba boshqaruvining beshta oltin qoidalari:

Muammo (variatsiya) paydo bo'lganda, birinchi navbatda gembaga boring. Gembaga avtomatik kirish orqali menejer bu odat unga muayyan muammolarni hal qilishda yordam berishiga ishonch hosil qiladi. Taiichi Ohno shunday der edi: “Har kuni gembaga boring. U yerga borganingizda esa behuda oyoq kiyimingizni oyoq osti qilmang. Qaydzen haqida kamida bitta fikr bilan qaytishingiz kerak." Gemba bo'lmagan yagona joy bu menejerning ish stoli. Menejer o'z stolida ma'lumotlarga asoslanib qaror qabul qilganda, u gembada emas, ma'lumotning asl manbasini diqqat bilan tekshirish kerak. Yaponiyaning sifat menejmenti guruslaridan biri, doktor Kaoru Ishikava shunday der edi: “Maʼlumotlarni koʻrsangiz, shubha qiling! O'lchovlarni ko'rsangiz, ularga shubha qiling! ”
Gembutsu bilan tanishib chiqing. Gembutsu so'zi jismoniy yoki moddiy narsani anglatadi. Gemba kontekstida bu so'z buzilgan mashina, nuqsonli qism, buzilgan asbob, qaytarib berilgan narsa yoki hatto shikoyati bo'lgan mijozga ishora qilishi mumkin. Muammo yoki rad etilgan taqdirda, menejerlar gembaga borib, gembutsu tekshirishlari kerak. Ba'zi menejerlarning fikricha, kompaniyaning mashinalaridan biri buzilganida, menejer uchun gemba mashina emas, balki konferentsiya xonasidir. Kaizen muammoni aniqlashdan boshlanadi. Menejerning vazifalaridan biri bu sohada sodir bo'layotgan voqealarni doimiy ravishda kuzatib borish va gemba va gembutsu tamoyillari asosida muammoni aniqlash bo'lishi kerak.
Vaqtinchalik qarshi choralar ko'ring. Biroq, vaqtinchalik choralar asosiy sabab bilan emas, balki faqat alomatlar bilan kurashishga yordam beradi. Shuning uchun siz gembutsu tekshirib ko'rishingiz va muammolarning asl sababini aniqlamaguningizcha "nima uchun" degan savollarni berishni davom ettirishingiz kerak.
Asl sababni toping. Gembada har doim imkoniyatlar mavjud va gemba kaydzenning eng mashhur aksiomalaridan biri “Buni darhol qiling. Buni hozir qiling!". Barcha gemba muammolarining 90% ni darhol hal qilish mumkin. Gembadagi asosiy sababni aniqlashning eng foydali vositalaridan biri "Nima uchun?" Degan savolni berishdir. asosiy sabab topilmaguncha. Bu jarayon ba'zan "beshta sabab" deb ataladi, chunki agar siz "Nima uchun?" besh marta, keyin asosiy sabab topiladi.
Muammoning takrorlanish ehtimolini bartaraf etish uchun standartlashtirishni amalga oshiring. Har bir og'ish kayzen muammosini hal qilish tizimi bo'yicha loyihani o'z ichiga oladi, bu oxir-oqibatda yangi standartni joriy etish yoki joriy standartni yaxshilashga olib kelishi kerak. Standartning ta'riflaridan biri bu "ishni bajarishning eng yaxshi usuli". Ish tartibini standartlashtirish bo'yicha tashabbus ko'rsatmaydigan menejerlar gemba boshqaruvidan mahrum bo'lishadi.

Bob. 3. Gembada sifat, narx va yetkazib berishni qanday boshqarish mumkin

Shu nuqtai nazardan sifat deganda mahsulot yoki xizmatlar sifati tushuniladi. Biroq, kengroq ma'noda, bu so'z, shuningdek, ushbu tovarlar yoki xizmatlarga olib keladigan jarayonlar va ishlarning sifatini anglatadi. Sifatning birinchi turini - natijaning sifati, ikkinchisini esa - jarayonning sifati deb atashingiz mumkin. Gemba ishidan oldingi faoliyatlar pastdan yuqoriga boshqaruv (dizayn, tadqiqot...) deb ataladi. Hunarmandchilik sifatning eng muhim tayanchlaridan biri bo'lib qolsa-da, odamlar yaratilish, mahsulot g'oyalari va mijozlar talablarini tushunish sohasidagi sifat gemba faoliyatidan oldin bo'lishi kerakligini tobora ko'proq tan olishmoqda.

Gembada sifat menejmenti. Gemba yuqori oqim boshqaruvidan biroz boshqacha tarzda sifat muammolari bilan shug'ullanadi. O'zgaruvchanlikni kamaytirish uchun menejment standartlarni o'rnatishi, standartlarni saqlash uchun ishchilarda o'z-o'zini intizomni rag'batlantirishi va keyingi jarayonga hech qanday nuqsonlar bo'lmasligini ta'minlashi kerak.

Tokio universiteti professori Xitoshi Kume shunday dedi: “Menimcha, Gʻarbda sifat nazorati sifat va standartlar va spetsifikatsiyalarga muvofiqlikni “nazorat qilish”ga qaratilgan boʻlsa-da, yaponcha yondashuvning oʻziga xos xususiyati bu muammolarni hal qilish sifatini oshirishdir. tizim.kayzen. Boshqacha qilib aytganda, yapon yondashuvi kaydzen muammosini hal qilish tizimini tizimli va doimiy ravishda qo'llashdir.

Sifat darajasi foiz sifatida qolar ekan, kompaniyalar standartlarni qayta ko'rib chiqish, harakatlarni tashkil etish, nuqsonlar haqida ma'lumot to'plash va muammolarni hal qilish bo'yicha guruh tadbirlarini o'tkazish kabi tadbirlar orqali yaxshilanishi mumkin. Savollar berish orqali mavjud protseduralarni ko'rib chiqing (6A-rasm):

Bizda standartlar bormi?
Gembada tashkiliy tadbirlar (5 S) amalga oshiriladimi?
Qancha foydasiz faoliyat m da ha ish joyida gemba bormi?

Keyin chora ko'rishni boshlang. Masalan (6B-rasm):

Gemba ish joyining beshta tamoyilini amalga oshiring
Ishchilarni nosoz qismlarni keyingi jarayonga yubormaslik bo'yicha o'rgating.
Guruh mashg'ulotlarini va muammolarni hal qilish bo'yicha takliflarni rag'batlantiring.
Muammolarning mohiyatini yaxshiroq tushunish va ularni hal qilish uchun ma'lumot to'plashni boshlang.
Ishingizni oson va ishonchli qilish uchun oddiy yig'ish moslamalari va asboblarini yasashni boshlang.

Guruch. 6. Sifatni oshirish jarayoni

Tashkilotdagi har bir kishi keyingi jarayon uchun boshlang'ich nuqta bo'lgan nuqsonli qismlar yoki to'liq bo'lmagan ma'lumotlarni hech qachon yubormaslik majburiyatini olganida sifat boshlanadi. "Keyingi jarayon - mijoz." “Olma. Buni qilma. Buni yubormang."

Gembadagi xarajatlarni kamaytirish. Shu nuqtai nazardan, "xarajat" so'zi xarajatlarni kamaytirishni emas, balki xarajatlarni boshqarishni anglatadi. Afsuski, ko'plab menejerlar burchaklarni kesish orqali narxlarni pasaytirishga harakat qilishadi: ishchilarni ishdan bo'shatish, qayta qurish va foydali etkazib beruvchilarni jalb qilish kabi odatiy harakatlar. Bu narxning pasayishi doimo sifat jarayonini buzadi va sifatning pasayishiga olib keladi. Ammo bugungi mijozlar tobora ko'proq talab qilmoqdalar; ular arzonroq narxda yuqori sifatni va tez yetkazib berishni xohlashadi.

Xarajatlarni kamaytirish uchun sizga kerak:

Sifatni yaxshilang. Sifatni yaxshilash ham yuqori hosilning sinonimidir. Gemba mahsulot yoki xizmatni ishlab chiqarish va etkazib berish usulini bildiruvchi atamaga ega - 5M. Bu gembadagi resurslarni boshqarishga ishora qiladi: ishchilar, mashinalar, materiallar, usullar va o'lchovlar.
Ishlashni yaxshilash. Kayzen paytida bo'shatilgan ishchilar ishdan bo'shatilmasligi kerak. Rahbariyat kayzen faoliyati natijasida bo'shatilgan ishchilarni boshqa qo'shimcha qiymatli ishlab chiqarish jarayonlari uchun resurslar sifatida ko'rib chiqishi kerak.
Inventarizatsiyani kamaytirish. Inventarizatsiya joy egallaydi, yangi mahsulotlarni yetkazib berish vaqtini uzaytiradi, transport va saqlash muammolarini keltirib chiqaradi va moliyaviy resurslarni sarflaydi.
Ishlab chiqarish liniyasining uzunligini qisqartiring. Uzunroq ishlab chiqarish liniyasi ko'proq odamlarni, ko'proq ishlov beriladigan qismlarni va uzoqroq etkazib berish vaqtini talab qiladi. Chiziqda qancha odam ko'p bo'lsa, xatoliklar shunchalik ko'p bo'ladi, bu esa sifat muammolariga olib keladi.
Uskunaning ishlamay qolish vaqtini qisqartirish.
Ishg'ol qilingan maydonni kamaytiring.
Ishlab chiqarish tsiklining vaqtini qisqartiring. Ushbu intervalni qisqartirish yuqori rahbariyatning ustuvor vazifasi bo'lishi kerak. m istisno da du!

Umumiy xarajatlarni kamaytirishda gembaning roli. Agar gemba protseduralarni juda qisqa, moslashuvchan, samarali, muammosiz va mashinaning ishlamay qolishidan holi qila olmasa, unda xom ashyo va ehtiyot qismlar miqdorini kamaytirishga umid yo'q, shuningdek, mijozlarning bugungi talablarini qondirish uchun etarli moslashuvchanlikni ta'minlashga umid yo'q. yuqori sifat, arzon narx va tez yetkazib berish. Kaizen gembada boshlanishi kerak. gembadagi kaizen yuqoriga qarab boshqaruvdagi zaif tomonlarni aniqlashga yordam beradi.

Sifatni yaxshilash va xarajatlarni kamaytirish mos keladi. Darhaqiqat, sifat bu qiymat va yetkazib berishning asosidir.

Bob. 4. Standartlar

Kundalik hayotda muvaffaqiyatli boshqaruv bitta qoidaga bog'liq: standartlarni saqlash va yaxshilash. Agar gembada ishlar yaxshi ketmasa, masalan, nikoh yoki norozi mijozlar, menejerlar sababni topishlari, tuzatish choralarini ko'rishlari va muammoni hal qilish uchun operatsiya tartibini o'zgartirishlari kerak. Kaizen muammolarini hal qilish tizimining terminologiyasida menejerlar Standartlashtirish-Do-Tekshirish-Harakat qilish (SDCA) siklini amalga oshirishlari kerak.

Agar standartlar mavjud bo'lsa va ishchilar o'z ishlarini ushbu standartlarga muvofiq og'ishmasdan bajarsa, jarayon nazorat ostida bo'ladi. Keyingi qadam status-kvoni ta'minlash va standartlarni yuqori darajaga ko'tarishdir. Bu reja-do-check-act (PDCA) tsiklini o'z ichiga oladi.

SDCA va PDCA sikllari bir-birini almashtiradi (7-rasm).

Guruch. 7. SDCA va PDCA sikllarining dinamikasi

Shu nuqtai nazardan, standartlarning ikki turi mavjud. Birinchisi, ma'muriy maqsadlarda xodimlarni boshqarish uchun majburiy bo'lgan boshqaruv standartlari bo'lib, ular ma'muriy qoidalar, xodimlar va siyosat bo'yicha ko'rsatmalar, lavozim tavsiflari va boshqalarni o'z ichiga oladi. Ikkinchisi operatsion standartlar deb ataladi, bu odamlar QCDni amalga oshirish uchun o'z ishlarini qanday bajarishlari haqida. Standartlar xodimlarni boshqarishning ichki maqsadlariga ishora qilsa-da, operatsion standartlar mijozlarni qondirish uchun QCDga erishish uchun tashqi talabga ishora qiladi.

G'arbda standartlar so'zi ko'pincha standartlar ishchilarga adolatsiz shartlar qo'yadi - masalan, parcha-parcha ish haqini joriy etish degan ma'noni anglatadi. Biroq, ushbu kitobda standartlar so'zi quyidagi ma'noda ishlatilgan: bu ishchilar uchun eng xavfsiz va eng oson jarayondan foydalanishni va iste'molchi uchun sifatni ta'minlash uchun kompaniya uchun eng tejamkor va samarali usuldan foydalanishni anglatadi.

Standartlarning asosiy xususiyatlari:

Ishni bajarishning eng yaxshi, eng oson va xavfsiz usulini aks ettiring.
Nou-xau va tajribani saqlashning eng yaxshi usulini taklif eting.
Mehnat unumdorligini o'lchash usulini taqdim eting.
Sabab va oqibat o'rtasidagi munosabatni ko'rsating.
Ta'mirlash va takomillashtirish uchun asos yarating.
Maqsadlarni ta'minlash va o'quv maqsadlarini ko'rsatish; o'rganish uchun asos yaratadi.
Audit va diagnostika uchun asos yaratish.
Xatolarning takrorlanishini oldini olish va o'zgarishlarni minimallashtirish uchun vositalarni taqdim eting.

Kayzen tarixi kichik guruhlardagi kayzen hodisalarini qayd etish uchun standartlashtirilgan shakldir. Uning kuchli tomonlaridan biri menejerlarga muammolarni hal qilish jarayonini tasavvur qilish va muloqot qilishda yordam berishdir. Bu, shuningdek, kayzen voqealari haqida muloqot qilishning samarali usulidir.

Bob. 5.5S: tartibni saqlash uchun besh qadam

Uy xo'jaligining besh bosqichi ishlab chiqarish sharoitida intensiv ish orqali ishlab chiqilgan. Xizmat ko'rsatishga yo'naltirilgan kompaniyalar o'zlarining "mahsulot qatorlarida" o'xshash shartlarni osongina aniqlashlari mumkin - ular kotirovka so'rovi, moliyaviy hisobotni yopish, sug'urta polisiga ariza yoki yuridik xizmatlar uchun mijoz so'rovi shaklida bo'ladimi. Xizmat ko'rsatuvchi kompaniyaning ish jarayonining boshlang'ich nuqtasi nima bo'lishidan qat'i nazar, ish jarayonidagi shartlar ishni keraksiz murakkablashtiradi (juda ko'p shakllar?); mijozlar ehtiyojini qondirish yo'lidagi taraqqiyotga to'sqinlik qilish (shartnomaning hajmi uchta mansabdor shaxsni imzolashni talab qiladimi?); aslida mijozlarning yakuniy qoniqishiga to'sqinlik qiladi (kompaniyaning umumiy xarajatlari ishtirok etishni imkonsiz qiladimi?).

Standartlashtirish, 5S va mudani yo'q qilish (5-rasm) gembaning kayzen muammolarini hal qilish tizimining uchta ustunidir.

Tozalashning besh bosqichi va ularning yaponcha nomlari:

Seiri: Kerakli va ixtiyoriy gemba elementlarini ajratib oling va ikkinchisidan xalos bo'ling.
Seiton: Seiridan keyin qolgan barcha narsalarni tartibda tartibga soling.
Seiso: Mashina va ish joyini toza tuting.
Seiketsu: Poklik g'oyasini hammaga yetkazing va yuqoridagi uchta qadamni izchil bajaring.
Shitsuke: O'z-o'zini intizomni rivojlantiring va standartlarni belgilash orqali 5S dan foydalanishni odat qiling.

Bob. 6. M da Ha

Har bir jarayondagi resurslar - odamlar va mashinalar - qiymat qo'shadi yoki qo'shmaydi. "Muda" - bu qiymat qo'shmaydigan har qanday faoliyat. Taiti HAQIDA ammo quyidagi toifalarga ko'ra mudani gembaga ajratdi:

Muda ortiqcha ishlab chiqarish
Muda zaxiralari
Muda ta'mirlash/rad etish
Muda harakatlari
Muda ishlov berish
Mudo kutmoqda
Muda transporti

Vaqt mudofaasi. Vaqtdan samarasiz foydalanish turg'unlikka olib keladi. Materiallar, tovarlar, ma'lumotlar va hujjatlar qiymat qo'shmasdan bir joyda. Do'konda vaqtinchalik foydasiz muda faoliyati zahiralar shaklida bo'ladi. Ofis ishida ular hujjat yoki ma'lum miqdordagi ma'lumotlar stol yoki kompyuterda bo'lganda, qaror yoki imzoni kutayotganda sodir bo'ladi.

M da ra - tartibsizlik (o'zgaruvchanlik). M da ri - xodim uchun ham, jarayon uchun ham stress.

Bob. 7. Gemba uyining poydevori

Faqat menejment ularning yuqori motivatsiya, o'zini o'zi intizomli va kayzen (muammolarni hal qilish tizimi) tafakkuriga ega ekanligini ko'rsatsagina, gembadagi odamlar sifat, narx va etkazib berish orqali mijozlarni qondirish uchun standartlarni saqlash va yaxshilash bo'yicha o'z ishlarini bajarishlari mumkin. maqsadlar (QCD).

Gemba kaizen muammoni hal qilish tizimini amalga oshirishning o'nta asosiy qoidalari:

Ishlab chiqarish haqidagi odatiy stereotiplardan xalos bo'ling.
Biror narsani nima uchun qilish mumkin emasligi haqida emas, balki qanday qilish kerakligi haqida o'ylang.
Kechirim so'rash shart emas. Joriy usullarni ko'rib chiqishdan boshlang.
Mukammallikni qidirmang. Maqsadning 50% ga erishish uchun ham nima qilsangiz qiling.
Xatolarni darhol tuzating.
Kaizen muammosini hal qilish tizimiga pulingizni behuda sarflamang.
Donolik qiyinchiliklar yuzaga kelganda keladi.
“Nima uchun?” degan savolni bering. ketma-ket besh marta, va ildiz sababini izlang.
Bir kishining bilimini emas, o'n kishining donoligini yig'ing.
Esda tutingki, kaizen muammosini hal qilish tizimining imkoniyatlari cheksizdir.

Qisqa muddatli menejerlar natijalarni yaxshilay olmaydi. Bu ish oqimlarini boshqarishda o'z hamkasblarining uzoq muddatli sa'y-harakatlarini qo'llab-quvvatlovchi menejerlargina engishlari mumkin bo'lgan qiyinchilikdir.

O'rganish jarayonida odamlar amalda - doimiy takrorlash orqali o'rganadilar. Faqatgina kitob o'qish yoki ma'ruza tinglash bilan malakaga erishib bo'lmaydi: buning uchun amaliyot kerak.

Taklif tizimi. Gemba strukturasining muhim qismi bu takliflar tizimi va sifat doiralari bo'lib, xodimlarning kaizen muammolarini hal qilish tizimida faol ishtirok etishlari isbotidir.

Taklif tizimlari ishchilarga kaizen (muammolarni hal qilish tizimi) tafakkurini beradi, ishchilarga o'z rahbarlari va tengdoshlari bilan gaplashish imkoniyatini beradi.

Yaponiyalik menejerlar o'zlarining G'arbdagi hamkasblariga qaraganda xodimlar takliflarini amalga oshirishda ko'proq erkinlikka ega. Yaponiyalik menejerlar, agar taklif quyidagi maqsadlardan biriga hissa qo'shsa, uni amalga oshirishga tayyor:

Ishni soddalashtirish.
Og'ir zerikarli ishlarni yo'q qiling.
Noqulay ishni yo'q qiling.
Ishni xavfsizroq qilish.
Ishni yanada samarali qilish.
Tovarlar sifatini oshirish.
Vaqt va pulni tejash.

Yapon menejerlarining kuzatuvi G'arb menejerlarining amalga oshirish xarajatlari va uning iqtisodiy natijalari haqidagi deyarli eksklyuziv g'oyasidan keskin farq qiladi.

Bob. 8. Vizual boshqaruv

Gembada ikkita mumkin bo'lgan vaziyat mavjud: yoki jarayon nazorat ostida yoki u nazoratdan tashqarida.

Muammolar gembada ko'rinishi kerak. Agar og'ish aniqlanmasa, jarayonni hech kim nazorat qila olmaydi. Shunday qilib, vizual boshqaruvning birinchi tamoyili muammoni diqqat markaziga qo'yishdir.

Gembada paydo bo'lgan ma'lumotlarning aksariyati yuqori boshqaruvga etib borishdan oldin boshqaruvning ko'p qatlamlaridan o'tadi va bu ma'lumotlar yuqoriga ko'tarilganda mavhumroq va haqiqatga mos kelmaydi. Biroq, vizual boshqaruv amalda qo'llanilsa, menejer gembaga kirishi bilanoq muammolarni ko'rishi mumkin va shuning uchun real vaqt rejimida kechiktirmasdan ko'rsatmalar berishi mumkin.

Vizual boshqaruv - bu hamma narsa nazorat ostida yoki yo'qligini aniqlashning amaliy usuli va og'ish sodir bo'lganda sizni ogohlantirishdir. Vizual boshqaruv ishlaganda, gembadagi har bir kishi QCDga erishish uchun jarayonlarni boshqarishi va yaxshilashi mumkin.

Standartlar ishchilarning o'z ishlarini qanday bajarishlari kerakligini tasvirlaganda, ular ko'pincha og'ish sodir bo'lganda nima qilish kerakligini aniqlamaydi. Avvalo, standartlar og'ishlarni tasniflashi va keyin javoblarni taklif qilishi kerak.

Gembadagi devorlarga quyidagi ma'lumotlar joylashtirilishi mumkin:

Sifat haqida ma'lumot: xaritalar va grafiklar ko'rinishidagi kundalik, haftalik va oylik hurda stavkasi ma'lumotlari, shuningdek takomillashtirish vazifalari
Gembutsu nikohining moddiy ob'ektlari barcha operatorlarga ko'rinadigan bo'lishi kerak. (Bu gembutsu moddiy ob'ektlari ba'zan sarashikubi deb ataladi, o'rta asrlarda qaroqchilarning boshi maydonda namoyish etiladi.) Bu nuqsonli tovarlar ko'pincha ta'lim maqsadlarida xizmat qiladi.
Xarajatlar haqida ma'lumot: samaradorlik, tendentsiyalar va maqsadlar to'g'risidagi ma'lumotlar.
Etkazib berish haqida ma'lumot: kunlik ishlash kartalari.
Mashina ishlamay qolishi haqidagi ma'lumotlar, tendentsiyalar va maqsadlar. Faqat raqamlar odamlarni rag'batlantira olmaydi. Maqsadlar bo'lmasa, raqamlar o'lik.
Uskunaning umumiy samaradorligi (OEE).
Taqdim etilgan takliflar soni.
Sifat bo'yicha ishchi guruhlardagi faoliyat.

Ba'zi ishlar juda monoton bo'lishi mumkin, agar biz ishchilarga missiya yoki maqsad tuyg'usini bera olmasak, hatto monoton ishlarga qiziqishimizni saqlab qolishimiz mumkin. Yuqori rahbariyatning rollaridan biri uzoq muddatli va o'rta muddatli siyosatlarni, shuningdek, yillik siyosatlarni ishlab chiqish va ularni boshqa odamlarga ko'rsatishdir.

Bob. 9. Gembada ustalarning roli

Ko'pincha gembadagi rahbarlar o'z vazifalarini aniq bilmaydilar. Ular yong‘inni o‘chirish, ishda hozir bo‘lganlarni sanash, rejani bajarish bilan band, lekin... sifatga e’tibor bermayapti. Bu holat menejment gemba faoliyatini qanday boshqarishni aniq tushuntira olmaganida va ustalarning roli va mas'uliyatini aniq tasvirlamaganida yuzaga keladi.

Nimani o'rgatish kerak: ish joyida o'qitish, ish usullarini o'rgatish, ichki korporativ munosabatlar sohasida o'qitish.

Magistrlar QCDni ta'minlash uchun kirishni - odamlar, materiallar, jihozlarni boshqaradi.

Asaichi ertalab bozori - bu Yaponiyada rahbarlar va liniya operatorlari tomonidan gemba ish joyidagi rad etish darajasini pasaytirish bo'yicha kundalik sa'y-harakatlarning bir qismi sifatida amalga oshiriladigan tadbirdir. Ertalabki gemba bozori nikoh sodir bo'lgan kundan keyingi kunning tongida birinchi narsa sifatida namoyon bo'ladi, shuning uchun gemba-gembutsu tamoyillariga asoslanib, darhol va kerakli darajada tez qarshi choralar ko'rish mumkin. Ushbu tadbirda hamma ishtirok etadi. Ertalabki bozor boshqa turdagi sifat bilan bog'liq muammolarni hal qilish bo'yicha xodimlar ishtirokidagi tadbirlardan juda farq qiladi, bunda menejer va operatorlar katta rol o'ynashi kerak va hech qachon bir xil muammolarni keyingi kunga qoldirmaydi.

Bob. 10. Gemba menejerlarining roli va mas'uliyati

Toyota Astra Motor kompaniyasi misolida. Muammolar bartaraf etilgandan ko'ra yaxshiroq kutiladi. Xiyari xabar - hammasi yaxshidek ko'rinadi, ammo vaziyat yomonlashishi mumkin bo'lgan belgilar mavjud.

Bob. 11. Aynan o'z vaqtida

"O'z vaqtida" nimani anglatadi?

Takt vaqti, tsikl vaqti emas
Ishlab chiqarish tizimini surish emas, balki tortish (faqat quyi oqim jarayoni uchun zarur bo'lgan mahsulotlar sonini ishlab chiqarish va iloji boricha ko'proq mahsulot ishlab chiqarish)
In-layn ishlab chiqarishni tashkil etish (ishlab chiqarish jarayoni tartibida uskunani qayta tashkil etish)

Takt vaqti - ishlab chiqarishning umumiy vaqti mijoz tomonidan buyurtma qilingan mahsulotlar soniga bo'linadi. Agar A liniyasi kuniga 80 ta matras ishlab chiqarsa va ishchilar 8 soat ishlasa, takt vaqti quyidagicha hisoblanadi:

8 soat X 60 daqiqa / 80 = 6 daqiqa

Takt vaqti - har bir operatsiyada mahsulot ishlab chiqarish uchun zarur bo'lgan vaqtni ko'rsatadigan nazariy ko'rsatkich. Tsikl vaqti - har bir operator uchun ishlab chiqarishni yakunlash uchun zarur bo'lgan haqiqiy vaqt. Ish joyida nosozliklar paydo bo'lishi (gemba) hayot haqiqati bo'lib, ular har safar sodir bo'lganda, aylanish vaqti ortadi. Vaqtinchalik ish tizimining maqsadi sikl vaqtini takt vaqtiga yaqinlashtirishdir.

Ilovada butun dunyo bo'ylab kayzen tatbiq etishning 20 dan ortiq misollari mavjud.

Gemba kayzen. Xarajatlarni kamaytirish va sifatni yaxshilash yo'li Masaaki Imai

(Hali hech qanday baho yo'q)

Sarlavha: Gemba Kayzen. Xarajatlarni kamaytirish va sifatni yaxshilash yo'li

Gemba Kayzen kitobi haqida. Xarajatlarni kamaytirish va sifatni yaxshilash yo'li" Masaaki Imai

Gemba kayzen - bu qo'shimcha qiymat yaratish va mijozlar bilan aloqalar bilan bevosita bog'liq bo'lgan tashkilot faoliyatining eng muhim jihatlarini doimiy ravishda takomillashtirish. Avvalo, bu ishlab chiqarish jarayonlari va savdo aloqalari. Kitob o'ziga xos amaliy xarakterga ega va sog'lom fikrga asoslangan echimlarni taklif qiladi va muhim resurslarni talab qilmaydi. Yuqori darajadagi menejerlar, o'rta bo'g'inlar va ijrochilarning takomillashtirish jarayonlaridagi roli va mas'uliyati ko'rib chiqiladi. Turli biznes sohalaridan - avtomobilsozlikdan sug'urtagacha, elektronikadan kimyogacha ko'plab misollar keltirilgan. Kitob o'z kompaniyalarining uzoq muddatli raqobatbardoshligini saqlab qolish va rivojlantirish usullarini topishdan manfaatdor bo'lgan barcha darajadagi menejerlar uchun mo'ljallangan. Yangi nashrga yetakchi yapon kompaniyalari, shuningdek, ularning eng yaxshi G‘arb izdoshlari tajribasidan tegishli amaliy tadqiqotlar qo‘shildi. Kitob nafaqat menejment, marketing, sifat, logistika va biznes yuritishning boshqa dolzarb yondashuvlari bilan shug‘ullanuvchi talabalar va magistrantlar uchun, balki zamonaviy iqtisodiy fikrni rivojlantirishga qiziquvchi barcha uchun ham qiziqarli bo‘ladi.

Bizning lifeinbooks.net kitoblari haqidagi saytimizda siz ro'yxatdan o'tmasdan bepul yuklab olishingiz yoki "Gemba kaizen. Xarajatlarni kamaytirish va sifatni yaxshilash yo‘li” Masaaki Imai tomonidan iPad, iPhone, Android va Kindle uchun epub, fb2, txt, rtf, pdf formatlarida. Kitob sizga juda ko'p yoqimli lahzalar va o'qishdan haqiqiy zavq bag'ishlaydi. Toʻliq versiyasini hamkorimizdan xarid qilishingiz mumkin. Shuningdek, bu yerda siz adabiyot olamidagi so‘nggi yangiliklarni topasiz, sevimli mualliflaringizning tarjimai holi bilan tanishasiz. Ajam yozuvchilar uchun foydali maslahatlar va fokuslar, qiziqarli maqolalar mavjud bo'lgan alohida bo'lim mavjud bo'lib, ular yordamida siz o'zingizni yozishda sinab ko'rishingiz mumkin.

Kayzen yaponcha soʻz boʻlib, “doimiy takomillashtirish” degan maʼnoni anglatadi. "KAI" so'zi o'zgarish, "ZEN" so'zi esa "yaxshisi uchun" deb tarjima qilingan. Kaiden - bu urushdan keyingi yapon korxonalariga ko'plab texnologik sohalarda jahon bozorlarida etakchi o'rinni egallashga yordam beradigan mashhur boshqaruv tizimi va falsafasi.

Kaydzen falsafasi yapon an'analari va mehnatga yondashuvi bilan chambarchas bog'liq. Misol uchun, Yaponiyada ish joylarini tez-tez almashtirish odat emas. Eshitgan bo'lsangiz kerak, yaponlar butun umr bir kompaniyada ishlashi mumkin. Ularning ishga yondashuvini yanada chuqurroq deb atash mumkin. Kunchiqar yurtda o‘z ishingning ustasi bo‘lish, mahoratni kamolga yetkazish sharafli sanaladi. Agar siz nufuzli bo'lmagan ishda ishlasangiz ham, o'z sohangizda professional bo'lishingiz kerak. Bundan tashqari, qichqirish va taqdirdan shikoyat qilish odatiy hol emas. Yapon mentaliteti bizdan keskin farq qiladi.

Kayzen texnologiyasi biznesdagi biznes jarayonlarini doimiy ravishda takomillashtirishga qaratilgan. Bundan tashqari, kayzen nafaqat ishda, balki hayotda tartibni tiklash uchun ham qo'llaniladi.

Kaidzenning 5 ta asosiy tamoyillari

Kaidzen usulining mohiyati beshta elementdan iborat:

Aniqlik va selektivlik;
buyurtma;
Tozalik;
Standartlashtirish;
Intizom.

Kaydzen g'oyasi menejerlar orasida keng tarqalgan. Va, ehtimol, kaydzen g'oyalari tufayli Toyota kabi ko'plab yapon kompaniyalari urushdan keyingi davrda ulkan muvaffaqiyatlarga erishdilar. Rus tilida siz kaizen haqida bir nechta kitoblarni topishingiz mumkin. Ayniqsa:

Kaydzen: yapon kompaniyalari uchun muvaffaqiyat kaliti (Masaaki Imai)
Gemba Kayzen: xarajatlarni kamaytirish va sifatni yaxshilash yo'li (Masaaki Imai)

Shuningdek, sotuvda men Toyota yo'li, shuningdek, tejamkor ishlab chiqarish haqidagi kitoblarni uchratdim. Kaidzen haqida gapirilgan bo'lsa kerak.

Kayzen tizimi va falsafasi

O'zgarishlar ro'yxati. Kaidzenning fikriga ko'ra, birinchi navbatda ish samaradorligini oshirish uchun nima qilish kerakligini aniqlash kerak. Moliyaviy, vaqt va boshqa xarajatlarni kamaytiradigan narsalar ro'yxati tuziladi. Ish joyidagi asboblar ma'lum bir tartibda joylashtirilishi kerakligiga qadar. Faqat tez ishlashga yordam beradigan tarzda. O'zgarishlar nafaqat ish joylarida va biznes jarayonlarida, balki sizning odatlaringizda ham amalga oshirilishi mumkin. Misol uchun, agar siz kuniga 20 marta elektron pochta xabarlarini tekshirishga odatlangan bo'lsangiz, unda yuqori ko'rsatkichga erishishingiz dargumon. Siz, masalan, o'zingiz uchun qoida o'rnatishingiz mumkin - ma'lum bir vaqtda kuniga 2 yoki 3 marta pochtani tekshiring. Ba'zi vazifalardan butunlay xalos bo'lishga arziydi. Katta o'zgarishlar kichik narsalardan boshlanishi mumkin. Kecha biz bu haqda maqolada gaplashdik.

Ustuvorlik va tartib. Aftidan, atamalar joylarini qayta joylashtirishdan yig'indi o'zgarmaydi. Lekin, aslida, ish tartibi muhim. Misol uchun, odamlar uyg'onganidan keyin birinchi soatlarda ancha yangi va ishlashga qodir. Shunga asoslanib, birinchi ish soatlarida o'zingiz uchun eng qiyin vazifalar belgilanishi kerak. Va boshqa vazifalarni butunlay tark etish mumkin. Bundan tashqari, vazifalarni optimallashtirishni ko'rib chiqishga arziydi. Avval nima qilish kerak, keyin nima qilish kerak. Masalan, siz shaharning narigi chetiga ish bilan borgansiz. 10 marta oldinga va orqaga osilib ketmaslik uchun bir vaqtning o'zida bir nechta ish vazifalarini rejalashtirish maqsadga muvofiqdir. Axir bu benzinga vaqt, kuch va pulni behuda sarflashdir. Ishlaringizni tartibga solish uchun vaqtni hisoblash texnikasidan foydalanish tavsiya etiladi. Nima qilayotganingizni va qachon bajarayotganingizni yozganingizda, vaqtingizning asosiy qismi ikkinchi darajali ishlarga sarflanishini, ustuvor vazifalar esa nisbatan kam vaqt talab qilishini ko'rishingiz mumkin.

Ishlarni tartibga solish, "silliqlash". Kayzen metodologiyasida buyurtmaga ham alohida e'tibor beriladi. Masalan, ishni tugatgandan so'ng, ma'lum vaqt sarflash va ish joyingizni tozalash tavsiya etiladi. Buyurtma keyingi ish kuni uchun energiyani kuchaytiradi, chunki. Ish joyiga kelganingizdan so'ng, siz allaqachon stolda tushunarsiz tartibsizliklar paydo bo'lganligi haqida emas, balki muhim masalalar haqida o'ylaysiz.

Mehnat standartlarini joriy etish. Ishda optimal muvozanat topilsa, bu kompaniyaning standartiga aylanishi kerak. Yuqori standartlar ajoyib sifatga va shuning uchun yapon kompaniyalarining barcha muvaffaqiyatlariga erishishga imkon beradi. Yapon sifati odatda nemis kompaniyalari mahsulotlari bilan tenglashtiriladi. Mahsulotlar Yaponiyada ishlab chiqarilganligini aytishganda, benuqson sifat nazarda tutiladi.

Intizom Bu ish jarayonlarini doimiy ravishda takomillashtirish amaliyotiga rioya qilish va bir kompaniyada "biri o'rmon uchun, biri o'tin uchun" mavjud bo'lganda, Rossiyada tanish bo'lgan sobiq tartibsiz boshqaruv usullariga qaytmaslik uchun kerak.

Hayotda Kayzen usullari

Garchi kayzen odatda kompaniya ichidagi individual biznes jarayonlarini takomillashtirish tizimi sifatida qaralsa-da, bu falsafa kundalik hayotda qo'llanilishi mumkin. Har birimiz hayotimizning yaxshilanishi va e'tiborimizni talab qiladigan sohalari bor. Va bu erda biz bir xil amaliyotlardan foydalanishimiz mumkin, lekin shaxsiy vazifalarimizga nisbatan.

Rossiyada narsalarni tanqidiy holatga keltirish odat tusiga kiradi, keyin esa sanoatda inqilob qilish uchun qahramonona harakatlar bilan. Hatto rus boshqaruv modelini tahlil qiluvchi kitoblar ham bor. Shunday qilib, kayzen juda ko'p kichik, ammo doimiy yaxshilanishlarni o'z ichiga olganligi bilan ajralib turadi. Gap shundaki, sizning biznesingiz inqilobiy to'ntarishlar orqali emas, balki bosqichma-bosqich evolyutsiya orqali yaxshilanadi.

Kayzen g'oyalari ishlashi uchun uni kompaniyaning barcha xodimlari yuqori rahbariyatdan tortib to chiziqli ijrochilargacha qo'llab-quvvatlashlari kerak. Kaizen kompaniyani ish sifatini maksimal darajada oshirishga qaratadi. Shu bilan birga, biznes-jarayonlarning o‘zini takomillashtirish, barcha darajadagi xodimlarni rivojlantirish va har kuni takomillashtirishni amalga oshirishga alohida e’tibor qaratilmoqda.

Kaydzenning biznesdagi maqsadlari

Kayzen quyidagi fikrlar bilan tavsiflanadi, ular "Kaizen soyaboni" deb ham ataladi:

oxirgi foydalanuvchi yo'nalishi;
yakuniy sifat nazorati (jami sifat nazorati, TQC);
robototexnika, avtomatlashtirishni joriy etish;
sifat doiralari;
taklif tizimi;
uskunani oxirigacha ta'mirlash (texnik xizmat ko'rsatish, TPM);
kanban - yapon ishlab chiqarish texnologiyasi "o'z vaqtida";
sifat o'sishi;
nol nuqsonlar;
kichik guruhlarda ishlashga e'tibor berish;
kayzenni amalga oshirish;

Aslida, kayzen firma faoliyatining deyarli barcha jihatlariga taalluqlidir. Shuning uchun ushbu metodologiya nafaqat ishlab chiqarishda, balki dasturiy ta'minotni ishlab chiqishda ham oson qo'llaniladi. Kayzen jarayon sifatida takomillashtirishga e'tibor qaratadi. Raqobatchilaringizdan bir qadam oldinda turish uchun biznesingizning barcha jihatlarini doimiy ravishda takomillashtirib olishingiz kerak.

PDCA takomillashtirish aylanishi, SDCA

Har bir iteratsiya quyidagi ketma-ketlikni o'z ichiga oladi:

Reja (reja) / Standart (standartlashtirish);
Bajarish (bajarish);
Tekshirish (tekshirish);
Harakat qilish (yaxshilash);

Ba'zan rejalashtirish o'rniga standartlashtirish (SDCA) nazarda tutiladi. Lekin, aslida, standartlashtirish va rejalashtirish o'zaro bog'liq tushunchalardir. Biznes-jarayonni takomillashtirish uchun rejalashtirish, uni saqlab qolish uchun esa standartlashtirish zarur.

Ushbu tsikl klassik boshqaruv sxemasi bilan umumiy narsaga ega: klassik boshqaruv maktabida rejalashtirish, motivatsiya, tashkil etish va nazorat qilish.

Kaizen odamlarni boshqarish

Yapon madaniyati bo'ysunuvchilarga alohida munosabatda bo'ladi. Demak, odam jazolanmaydi, buyruq bering. Shu bilan birga, ular rag‘batlantiriladi va qo‘llab-quvvatlanadi, fikrlari inobatga olinadi. Ya'ni, biz bu erda ijobiy motivatsiyani ko'ramiz. Aslida menejmentga ana shunday yondashuv samaraliroq, chunki xodimning mehnatga bo'lgan qiziqishini, uning ishdagi ishtirokini va qiziqishini oshiradi. Shu bilan birga, mustaqillik rag'batlantiriladi.

Kayzen g'oyalarida xatolar taqiqlangan emas. Xodimlar xatolardan o'rganadilar. Proaktiv yondashuv rag'batlantiriladi. Xodimning aql-zakovati bor va uni kundalik ishida ishlatishi kerak deb taxmin qilinadi. Shu bilan birga, xato qilishdan qo'rqish va bir vaqtning o'zida hech narsa qilmaslikdan ko'ra, biror narsa qilishni boshlash yaxshiroqdir.

Kaizenning muhim g'oyalari:

mijoz mamnun bo'lishi kerak;
kompaniyaning barcha sohalarida doimiy o'zgarishlar;
barcha eshitishdagi muammolarni tan olish;
firma ichidagi ochiqlik siyosati;
kichik ishchi guruhlar - jamoalar tuziladi;
ufqlarini kengaytirish uchun kompaniyaning turli bo'linmalariga xodimlarni almashtirish;
xodimlarni mehnat jarayoniga yuqori darajada jalb etishga e'tibor qaratish;
xodimlar hamkasblari bilan tajriba almashishlari kerak;
mahalliy o'z-o'zini intizomni rivojlantirish rag'batlantiriladi;
o'z-o'zini rivojlantirish va o'z ishiga mas'uliyat;
odamlarni kompaniya faoliyati to'g'risida xabardor qilish;
vakolatlarni topshirishdan keng foydalaniladi;
boshqaruv rejalashtirishdan boshlanib, nazorat bilan tugaydi;
haqiqiy ma'lumotlar asosida biznes jarayonlarini tahlil qilish;
oqibatlar bilan emas, balki asosiy sababni bartaraf etish orqali muammolarni hal qilish;
sifatni ishni topshirish bosqichida emas, balki biznes jarayonining o'zida nazorat qilish kerak;
standartlashtirish usullarini qo'llash.

Nol yo'qotish nima

Tashkilotda sodir bo'ladigan barcha narsalar shartli ravishda qiymat keltiradigan va keltirmaydigan harakatlarga bo'linadi. Ular qiymat qo'shadi va ular yo'q. Masalan, xodimni ish joyida chekish, shubhasiz, ish uchun hech qanday qiymat qo'shmaydi, aksincha, hatto xalaqit berishi mumkin. Bunday xarajatlar yoki yo'qotishlarni istisno qilish kerak.

Kaidenda bunday xarajatlar yoki yo'qotishlar ro'yxati mavjud (ular muda deb ham ataladi - bu rus tilidagi so'kinish so'ziga mos keladi):

omborni ortiqcha ishlab chiqarish va to'ldirish;
bo'sh, kutish;
transport yo'qotishlari;
foydasiz harakatlar bo'yicha yo'qotishlar;
nuqsonli mahsulotlar bo'yicha yo'qotishlar;
va boshqalar.

Kayzendagi Gemba nima?

Kayzenda top-menejer o'z biznesining eng quyi bosqichlarida nimalar sodir bo'layotgani haqida yaxshi tasavvurga ega bo'lishi odatiy holdir. Masalan, bank menejeri o'zining Call-markazi xodimlari yoki kassirlari bank filialida qanday ishlashini tushunishi kerak. Zavod direktori esa o‘z sexlarida nimalar bo‘layotganini bilishi va ko‘rishi kerak. Ilg'or ish "Gemba" so'zi deb ham ataladi.

Gap shundaki, kompaniya rahbari ishda maksimal darajada ishtirok etishi kerak va keyin u samarali boshqaruv qarorlarini qabul qila oladi. Menejer shikoyatlarni diqqat bilan tinglashi, barcha muammolarning sabablarini o'rganishi kerak.

Klassik boshqaruv tizimi ba'zi jihatlari bo'yicha kayzenga o'xshaydi, ammo ba'zi farqlar mavjud.

Rossiyada biznes

Shu bilan birga, Kayzen klassik sovet boshqaruv tizimidan sezilarli darajada farq qiladi, Sovet Rossiyasida yo'qotishlardan qat'i nazar, har qanday narxda maqsadlarga erishish, daryoni teskari yo'nalishga aylantirish yoki Birlashgan Millatlar Tashkilotiga qarshilik ko'rsatish kabi ba'zan mantiqsiz loyihalarni boshlash odat tusiga kirgan. Davlatlar va shu bilan birga - butun G'arbiy Evropa birlashdi. Kayzen - bu butunlay boshqacha falsafa, bu erda hatto kichik narsalar ham muhim deb hisoblanadi. Kayzen faylasuflarining ta'kidlashicha, kichik kamchiliklar "jambs" oxir-oqibat katta muammolarga olib keladi.

Biroq, ko'plab yirik rus kompaniyalari raqobatbardosh bo'lish uchun o'zlarining samaradorligini oshirishlari kerakligini tushunishmoqda. Darhaqiqat, ko'plab firmalar Kaydzen falsafasining ayrim elementlarini amalga oshirishni boshladilar. Misol uchun, mening ko'z o'ngimda KamAZ bor, uni uzoq vaqtdan beri tejamkor ishlab chiqarish g'oyalari qiziqtiradi. Rossiyadagi boshqa ko'plab yirik kompaniyalar asta-sekin Kayzen ishlanmalaridan foydalanishni boshladilar. Aytgancha, boshqa G'arb mamlakatlarida ham yaponlarning sifatning uzluksiz o'sishi g'oyalari bajonidil qo'llaniladi. Misol uchun, Siemens o'z ishida ushbu g'oyalarni amalga oshirishga tayyor. Xususan, qabul qilinadi:

muammolarni jamoa bo'lib hal qilish;
barcha jamblarni bir vaqtning o'zida tuzatish;
muammoning asosiy sabablarini izlash;
eng ko'p byudjet echimlarini toping;
tez qaror qabul qilish;
odatiy narsalarni so'roq qilish;
haqiqatan ham bajarilishi mumkin bo'lgan vazifalar haqida o'ylang va ularni bajaring;

Kayzen g'oyalari Rossiyada amalga oshirish uchun yaxshi imkoniyatlarga ega. Agar biz o'z qarashlarimiz kengligi va o'z oldimizga qo'ygan vazifalar ko'lamini yuklasak va rus xarakterining ushbu kengligini zamonaviy menejment g'oyalariga (jumladan, kayzen falsafasi va menejmentdagi G'arb yutuqlari) yuklasak, unda biz shunday xulosaga kelishimiz mumkin. yetakchi jahon iqtisodiyoti.

Yapon firmalari evropalik firmalardan juda farq qiladi, chunki u ko'p sonli ratsionalizatorlik takliflarini taklif qilish odat tusiga kiradi. Bu takliflar esa yuqoridan emas, pastdan keladi.

Kayzen har qanday tashkilot doimo muammolarga duch kelishini taklif qiladi. Va bu ma'noda muammolar yaxshi, chunki ular keyingi rivojlanish uchun turtki beradi. Kaydzen nafaqat iqtisodiy maqsadlarni ko'zlaydigan tushuncha, balki kompaniya ichidagi boshqaruv ierarxiyasini tekislash, xodimlarni ishga maksimal darajada jalb qilish, iste'molchilarning qoniqishini maksimal darajada oshirish va hokazo kabi ijtimoiy maqsadlar ham mavjud.

Kaydzen faqat biznes va pul haqida emas, kayzen mehnat, mahorat va mukammallikning mohiyatidir.