책 요약: 이마이 마사아키, 겐바 카이젠 - 비용 절감과 품질 향상의 길. 이마이 마사아키

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이마이 마사아키

젬바 카이젠. 원가절감과 품질향상을 향한 길

번역 D. 사브첸코, T. 구트만

과학 편집자 유 애들러, V. 슈퍼

편집자 P. 수보로바, S. 투르코

기술 편집자 A. 보헤넥

정정자 P. 수보로프

아트디렉터 S. 티모노프

컴퓨터 레이아웃 K. 스비시초프

(Kaizen® 및 Gemba Kaizen®은 Kaizen Institute, Ltd.의 상표입니다.)

판권 소유. 저작물은 개인적인 용도로만 사용됩니다. 이 책의 전자 사본의 어떤 부분도 저작권 소유자의 서면 허가 없이 공공 또는 집단적 사용을 위해 인터넷 및 기업 네트워크에 게시하는 것을 포함하여 어떠한 형태나 수단으로도 복제할 수 없습니다. 저작권 침해의 경우, 이 법안은 최대 500만 루블(LOAP 제49조)의 저작권 소유자에게 보상금을 지급할 뿐만 아니라 최대 6년의 징역 형태의 형사 책임을 규정합니다(제49조). 러시아 연방 형법 146).

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러시아어판 서문

러시아에서는 비즈니스 효율성 향상, 손실 감소, 조직 관리 시스템 개발을 주제로 많은 책이 출판되었습니다. 그중에서도 Kaizen: 일본 기업 성공의 열쇠와 Gemba Kaizen: 비용 절감 및 품질 향상을 위한 길은 세계 고전입니다. 이 책의 저자인 이마이 마사아키(Masaaki Imai)는 기업 비즈니스 시스템 개발의 전문가입니다. "변화"와 "좋은"이라는 두 개의 상형 문자로 구성된 현대 비즈니스 어휘에 일본어 단어 "kaizen"을 처음 도입 한 사람은 바로 그 사람이었습니다. 이마이 마사아키의 해석에서 카이젠은 모든 직원이 예외 없이 참여하는 조직의 모든 프로세스와 운영의 지속적인 개선을 의미합니다.

Kaizen은 많은 일본 기업, 특히 Toyota의 경험으로, 독점 생산 시스템 구축에 가장 큰 관심을 기울이고 적용 표준으로 간주됩니다. 카이젠. 그러나 우리가 알고 있듯이 완벽에는 한계가 없습니다. 이는 노력해야 할 것이 있음을 의미합니다. 따라서 반세기 동안 Toyota는 일본의 관심사 인 생산 시스템을 만드는 데 수년 동안 노력한 Shigeo Shingo가 말했듯이 마치 "마른 수건에서 물을 짜내는 것처럼"효율성을 계속 찾고 찾고 있습니다. .

일본 기업의 성공은 비즈니스 시스템의 개념을 설명하기 위해 "린 생산(Lean Production)"이라는 특별한 용어를 만든 이 경험의 대중화에 영감을 주었습니다. 이미 익숙한 독자를 위해 카이젠그리고 린 제조 방식은 이 둘이 동일하다고 믿게 되었을 수도 있습니다. 이것은 전적으로 사실이 아닙니다. 린은 기업의 상태, 즉 기업이 추구하는 일종의 상태입니다. 린(Lean)이 됨으로써 그들은 비즈니스 성공, 최소 비용 및 최대 효율성을 기대할 수 있습니다. 이처럼 소비자의 요구에 따라 빠르게 변화할 준비가 되어 있다고 느끼며, 위기 시기를 적은 손실로 극복할 수 있기 때문에 자신감을 가지고 미래를 내다볼 수 있습니다. 최근 몇 년 동안 많은 사람들이 린(Lean), 즉 린(Lean)이 무엇을 의미하는지 배웠습니다. 문제는 여전히 남아 있습니다. 어떻게 린 조직이 될 수 있을까요? 답변: 카이젠!

카이젠은 종종 일련의 작은 개선 활동으로 간주됩니다. Masaaki Imai는 적시, 칸반, 가치 흐름 또는 품질 관리 기술을 뛰어넘는 전략적 접근 방식을 제공합니다. 저자는 손실을 줄이기 위해 장기 전략, 개선 프로젝트 및 직원의 일상 활동을 통합하는 방법을 보여줍니다. 이러한 배경에서 회사에는 사람과 회사 전체에 꼭 필요한 창의성 요소를 도입하는 특별한 기업 문화가 형성되고 있습니다. 카이젠(Kaizen)은 모든 직위와 모든 기능 영역에서 모든 직원이 예외 없이 참여하여 함께 일하고, 사람들을 나누는 것이 아니라 통합하는 비즈니스 전략입니다.

"젬바 카이젠: 비용 절감과 품질 향상의 길은 이마이 마사아키의 첫 번째 책 이후 11년 만에 출판된 두 번째 책입니다. 그 무렵 이마이 마사아키가 설립하고 이끄는 KAIZEN 연구소는 전 세계로 활동을 확대했습니다. 고객에게 조언하면서 이마이 마사아키는 접근 방식을 공식화했습니다. 젬바 카이젠이는 첫째, 가치가 직접 생성되는 장소인 작업 공간의 관리, 둘째, 작업이 가치 흐름으로 결합되는 프로세스의 지속적인 흐름을 구성하는 데 기반을 두고 있습니다.

겐바(Gemba)는 문자 그대로 "일을 하는 장소"를 의미하는 일본어 용어입니다. 이는 제조 현장, 호텔 리셉션, 건설 현장 또는 은행 인수 부서일 수 있습니다. 따라서 개념은 젬바 카이젠”는 “작업장과 프로세스를 개선하는 지속적인 프로세스”로 번역될 수 있습니다. 이러한 접근 방식은 KAIZEN Institute의 핵심 관행 중 하나가 되었습니다. 집중적인 동안 카이젠-실시간으로 매장이나 행정 부서에서 개선 세션이 이루어집니다. 이러한 작업 구성을 통해 즉각적인 개선 방법을 배울 수 있을 뿐만 아니라 작업 흐름에서 향후 발생할 수 있는 직접적인 손실과 문제를 인식하는 기술을 얻을 수도 있습니다.

기업 경영진은 "사람들을 일하게 만드는 방법"에 대한 문제에 의아해하고 때로는 주요 리더십 역할이 "어디로 가야할지"를 나타내는 것뿐만 아니라 이 프로세스를 지원하여 사람들을 포괄적으로 돕는 것이라고 전혀 생각하지 않습니다. 변화를 위해 노력하고 있습니다. 그리고 지원의 중요성을 이해하는 관리자는 직장에 있지 않더라도 "사무실에서" 지원을 구현하려고 시도하는 경우가 많습니다. 사실을 토대로 결정을 내리십시오. "문제를 해결하려면 젬바” – 작업 현장이든 고객 서비스 창구이든 프로세스가 이루어지는 장소로!

우리 각자는 이상적인 솔루션이나 제품을 만들기 위해 많은 시간과 자원을 소비했지만 시간이 지남에 따라 그 안에 많은 결함이 있다는 상황에 직면했습니다. 그러나 투자된 노력의 양을 깨닫고 우리는 무언가를 바꾸기 위해 서두르지 않고 이 솔루션을 끝까지 활용합니다. 일본 접근 방식의 본질은 다릅니다. 새로운 것을 창조하면서 일본인은 내일 더욱 발전할 준비가 되어 있습니다. 그리고 개선을 빨리 시작할수록 재작업이 덜 필요합니다. 그게 바로 그거야 카이젠– 혁신에 추가되어 최대 효율성을 보장합니다. 동시에 개선 효과는 혁신 도입 결과와 비슷하며 비용은 몇 배나 저렴합니다.

저자의 진술 중 일부는 예상치 못한 개념의 조합으로 독자의 흥미를 유발합니다. 예를 들어, "지속적인 개선"과 "모든 곳에서 표준화"를 어떻게 결합할 수 있습니까? 그리고 책 제목 자체가 품질을 향상시키는 동시에 비용을 절감할 수 있는 방법이 있음을 나타냅니다. 이것이 어떻게 가능한지? 결국, 우리는 종종 "싼 것은 좋지 않다" 또는 "싸고 좋은 품질을 원하십니까?"라는 반대의 말을 듣게 됩니다. Masaaki Imai는 모든 표준의 핵심 속성, 즉 적절한 품질 수준을 보장하는 조건에서 최대한의 단순성에 지속적으로 관심을 끌고 있습니다. 표준을 단순화하면 오류 가능성이 줄어들기 때문에 가장 간단한 경로를 지속적으로 검색합니다.

그러나 경영진은 직원들에게 문화와 기준을 강요하는 경우가 많습니다. 이는 직원에 대해 확립된 개념과 충돌하고 갈등을 야기합니다. 생산과 분리된 기업 문화의 발전은 '내가 하는 일'과 '내가 생각하는 것'에 대한 이해의 격차를 더욱 확대시킵니다. Masaaki Imai는 직원이 직접 참여하는 작업장의 "물리적 변화"를 기반으로 표준을 개선해야 할 필요성에 대해 이야기합니다. 왜냐하면 이를 통해서만 새로운 경험의 동화, 새로운 습관의 개발 및 결과적으로 생각. 따라서 그는 교실이 아닌 실제로 제품이 만들어지거나 서비스가 제공되는 곳, 즉 교실이 아닌 곳에서 지속적인 실험과 개선의 필요성을 입증합니다. 젬바.

우리는 기업 간의 시장 관계를 당연하게 여깁니다. 기업 내부로 이동해 보세요. 다음 작업이 클라이언트라고 상상해 보세요. 독자는 아마도 모든 비용을 지불하는 사람이 최종 소비자라는 점에 동의할 것입니다. 고객이 너무 높은 가격을 지불하고 싶지 않으면 회사는 이익을 잃을 위험이 있습니다. 그렇다면 고객의 눈으로 기업을 바라보고 최종 소비자가 비용을 지불하고 싶지 않은 것을 프로세스에서 찾으십시오. 예를 들어 과잉 재고, 운송, 도구 또는 문서 검색, 스크랩 생산을 생각해 보십시오. 이 모든 것을 제거함으로써 소비자를 위한 제품은 동일하게 유지되지만 더 낮은 비용으로 생산될 것입니다. 따라서 낭비를 제거함으로써 시간과 비용을 절약할 수 있습니다.

많은 사람들이 본능적으로 이 책에 나오는 원리와 도구를 사용하지만, 특정 기업의 여건에 맞는 올바른 조합과 적응이야말로 일본인들이 세계를 놀라게 하는 효과를 낳는다. 그들이 일본의 경험에 대해 이야기할 때, 그들은 종종 우리 문화의 차이점, 다른 사고방식에 대한 반대의견을 듣습니다. 확실히 그 차이는 엄청납니다. 하지만 확산 카이젠전 세계적으로 수천 개의 기업이 이를 기반으로 비즈니스 시스템을 구축하여 놀라운 성공을 거두었습니다. 카이젠, 교리의 보편성과 모든 국가 및 산업에서의 적용 가능성을 입증합니다.

우리는 이마이 마사아키의 아이디어 덕분에 사업에 새로운 활력을 불어넣은 사업주와 관리자를 알고 있습니다. 이 사람들의 삶은 이 사람을 만난 후 바뀌었습니다. 카이젠, 그들은 새로운 관점을 보았고 그들의 일상은 새로운 임무와 승리의 기쁨으로 가득 차있었습니다.

우리는 독자들이 이 책의 아이디어를 업무에 적용하여 지속적으로 세계적 수준의 효율성을 향해 나아가기를 진심으로 바랍니다!

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Andrey Gavrichenkov, Nikolai Kanareikin, KAIZEN Institute Russia

머리말

1986년 도쿄 오쿠라 호텔에 묵었을 때 내 관심은 우연히이마이 마사아키의 책에 매료되었습니다. 카이젠: 일본 기업 성공의 열쇠". 수년 동안 나는 왜 일본인들이 제조에 능숙한지에 대해 흥미를 느꼈습니다. 나의 호기심은 사진에 대한 관심에서 시작되었습니다. 앞서 1960년대에 일본은 유럽 카메라보다 성능이 뛰어나면서도 가격은 절반 정도인 카메라를 만들기 시작했습니다. 그것은 나에게 충격을 주었다. 게다가 1960년대 후반과 1970년대 초반에 일본에서 수출되기 시작한 수많은 우수한 제품 중 하나에 불과했습니다. 나는 그것이 무엇인지 궁금했습니다. 2차 세계 대전에 대한 일본 문화의 반응, 아니면 일본인이 사용한 일부 기술적 비밀과 관련이 있습니까? 그 답을 찾기 위해 나는 일본의 비즈니스 방법에 관한 많은 책을 읽었고 많은 일본 사업가들과 이야기를 나눴습니다. 내가 읽었을 때 카이젠, 그는 일본인 성공의 열쇠를 찾았다는 것을 즉시 깨달았습니다. 전략도 생각했는데 카이젠제조업에서 아주 잘 작동했던 는 뮤추얼 펀드(공공 투자 기금)의 주주들에게 서비스를 제공하는 사업에 사용될 수 있었습니다. 나는 이 아이디어를 집으로 가져가서 우리 회사의 몇몇 최고 관리자들에게 프레젠테이션하기 시작했습니다. 1987년 10월 미국 주식 시장이 심각한 하락세를 시작했기 때문에 이 시기는 운이 좋았습니다. 현재 투자 수익에 미치는 영향이 미미한 상황에서 대신 고객 충성도를 달성하기 위해 제공되는 서비스를 개선하는 데 중점을 두었습니다. 그리고 전략 카이젠,그의 주요 모토는 무엇을 하든 더 잘할 수 있다는 것이었습니다. 이는 우리가 더 높은 서비스 표준을 설정하고 이를 달성하기 위해 팀으로 일해야 한다고 믿을 이유를 제공했습니다. 또한, 투자사업이 겪고 있는 어려운 시기를 성공적으로 이겨낼 수 있도록 도움을 주었습니다.

지난 10년 동안 우리는 계속해서 다음 분야에 집중해 왔습니다. 카이젠그리고 그 결과 많은 혜택을 받았습니다. 그러나 우리는 소비자 경험과 개념을 적용하는 방법 모두에서 개선의 여지가 있으며 앞으로도 항상 그럴 것임을 알고 있습니다. 카이젠우리 사업에서. 여기가 유용할 수도 있어요 젬바 카이젠. 구현을 위한 실무 가이드입니다. 카이젠제조업이든 서비스업이든 어떤 사업에서든요. 직원과 최고 관리자 모두가 이로부터 혜택을 받을 것입니다. 예를 들어 저자는 각 사람이 매일 사용할 수 있는 다양한 방법에 대해 설명합니다. 카이젠낭비를 없애고, 작업 공간을 재구성하고, 업무를 수행하는 더 나은 방법을 찾는 것입니다. 이러한 단계 중 상당한 비용이 드는 단계는 거의 없습니다. 그들은 단지 더 성공적으로 일하기 위해 세부 사항과 상식에 주의를 환기시킬 뿐입니다. 하지만 이를 함께 활용하면 품질을 크게 향상하고 비용을 절감하며 배송 일정을 개선할 수 있습니다.

특히 측정과 표준에 대한 이마이 마사아키의 강조가 마음에 들었습니다. 객관적인 측정은 개선이 필요한 부분을 정확하게 결정하고 이를 달성할 수 있었는지 평가하는 가장 좋은 방법입니다. 측정 자체는 매우 간단한 일이지만 비즈니스 서비스에서는 기술 운영에 비해 제공 품질을 정량화하는 것이 훨씬 더 어렵다는 사실을 발견했습니다. 생산 라인에서는 10년 된 제품이 10분 만에 고장나면 큰 문제가 발생한다는 것을 알고 있습니다. 귀하가 서비스 제공자인 경우 이는 눈에 띄지 않습니다. 그러나 올바른 표준을 찾는 것은 우리의 약점을 이해하고 특정 프로세스를 실행하는 가장 잘 알려진 방법을 찾는 데 집중하는 데 도움이 되었습니다.

실제로 Imai가 그의 예에서 보여주듯이, 카이젠, 또는 지속적인 개선이 표준이 될 수 있습니다. 이것이 회사를 항상 맴도는 태도이자 정신입니다. 하룻밤 사이에 할 일도 아니고, 매출이 떨어지기 시작할 때 시작해야 할 일도 아닙니다. 하지만 때 카이젠실제로 구현되면 직원과 관리자 모두 업무의 일부(업무 자체만큼 중요함)가 업무 수행 방식을 개선하는 방법을 이해하는 것임을 이해하기 시작합니다. Imai는 이러한 접근 방식이 작업을 훨씬 더 "도전적"이고 흥미롭게 만든다고 지적합니다. 나는 동의한다. 관리자와 직원이 함께 협력하여 표준을 설정 및 구현하고 새롭고 더 나은 표준을 개발하는 과정에서 끊임없는 대화가 이루어집니다. 개선은 끝이 없습니다.

수년에 걸쳐 우리는 수많은 성공적인 경영 전략이 나타났다 사라지는 것을 보아왔습니다. 내 경험이 보여주듯이, 카이젠그러한 것에는 적용되지 않습니다. 그것은 일종의 괴물이 아닙니다. 이 개념은 업무를 수행하는 주요 방법에 집중하는 데 도움이 됩니다. 이 과정은 최종 목표이자 만족을 얻는 수단이 됩니다. 나에게 그는 진정한 기쁨의 원천입니다. 오늘날과 같이 경쟁이 치열한 비즈니스 환경에서 해당 분야의 리더가 되고자 하는 기업은 "오늘보다 내일 더 잘할 수 있는 것은 무엇인가?"라고 끊임없이 자문해야 합니다. 책에서 "겐바 카이젠" Masaaki Imai는 이 작업을 수행하기 위한 도구를 제공합니다.

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에드워드 C. 존슨 3세(Fidelity Investments Corporation) 회장 겸 CEO

소개

내 이전 책에서 "카이젠: 일본 기업 성공의 열쇠"주요 구성품을 설명했어요 카이젠"전체 품질 기반 관리", "전체 장비 관리", "적시" 관리 등 » , "품질 서클" 및 "제안 시스템"뿐만 아니라 이 개념에 사용되는 다양한 원칙과 개념도 포함됩니다.

젬바 카이젠서구 경영문화를 일컫는 새로운 말이다. 젬바는 '직장(Workplace)'을 뜻하며, 이 책은 생산라인, 보험부서, 회계부서 등 부가가치가 높은 사업장을 관리하기 위해 상식과 저비용 접근 방식을 사용하는 방법을 설명한다. 이 책은 이론에 관한 책이 아니라 행동에 관한 책이다. 궁극적인 목표는 독자가 얻은 지식이 무엇이든 매일 실천하지 않으면 쓸모가 없다는 것입니다. " 젬바 카이젠"문제 해결을 위한 간단한 권장 사항이 포함되어 있기 때문에 이론적 지식을 제공하는 것은 많지 않습니다. 이를 위해 이 책은 많은 체크리스트, 예시, 유익한 사례를 제공합니다.

원가절감과 품질향상을 향한 길

오늘날 관리자들은 상식의 도움으로 적은 비용으로 해결할 수 있는 문제에 복잡한 도구와 기술을 적용하려고 시도하는 경우가 많습니다. 일상의 문제를 해결하기 위해 어떤 상황에서도 정교한 기술을 사용하는 습관을 버려야 한다.

상식에 기초한 아이디어의 구현이 이 책의 주제입니다. 이는 관리자, 엔지니어, 장인 및 기타 직원 등 모든 사람을 대상으로 합니다. 상식의 실천과 함께, "겐바 카이젠"관리자의 역할과 학습 조직 개발의 필요성을 설명합니다. 저는 고위 경영진의 임무 중 하나가 모든 관리자가 더 높은 목표를 설정하도록 격려하는 것이라고 믿습니다. 또한 감독은 근로자가 지속적으로 업무를 개선하도록 격려해야 합니다. 불행하게도 오늘날 많은 관리자들이 이 역할을 포기한 지 오래되었습니다.

대부분의 기업을 괴롭히는 또 다른 문제는 지나치게 강조하는 경향입니다. 책 같은지식, 그룹을 무시 공부하는상식, 자율, 질서, 경제를 바탕으로 한 근본적인 가치를 추구합니다. 좋은 리더는 '린 경영'을 달성하기 위해 회사가 이러한 가치를 익히도록 지도해야 한다.

문제 해결에는 두 가지 접근 방식이 있습니다. 첫 번째는 혁신, 즉 고성능 컴퓨터와 같은 고가의 최신 기술을 사용하고 상당한 자금을 투자하는 것입니다. 두 번째는 상식, 체크리스트, 저비용 방법과 같은 도구를 사용합니다. 이 접근 방식을 카이젠. 성공을 달성하기 위해 함께 계획하고 협력하기 위해 개선 프로세스에는 다음이 포함됩니다. 모두- 조직의 수장부터 시작합니다. 이 책은 그 방법을 보여준다. 카이젠이는 실질적인 성공을 위해 회사를 준비하는 데 가장 중요한 기반이 될 중요한 개선을 달성하는 데 도움이 될 수 있습니다.

정리하기, 무다 없애기, 표준화하기

회사에서는 모두가 협력하여 세 가지 기본 실행 규칙을 준수해야 합니다. 카이젠 V 젬바:

1. 질서를 유지하라.

2. 무다를 제거합니다.

3. 표준화.

질서를 유지하는 것은 좋은 경영의 필수 요소입니다. 모범적인 질서 덕분에 직원들은 자기 훈련 기술을 습득하고 개발하며, 이것이 없으면 제품을 만들 수 없고 소비자에게 고품질 서비스를 제공할 수 없습니다.

무다일본어로 '손실'을 뜻한다. 가치를 추가하지 않는 모든 행동은 무다. 일하는 동안 사람들 젬바),가치를 추가하거나 추가하지 않습니다. 이는 기계, 자재 등 다른 자원에도 적용됩니다. 회사 직원이 9개 단위를 추가한다고 가정합니다. 무다창출된 모든 가치 단위에 대해. 감소시켜 성능을 두 배로 늘릴 수 있습니다. 무다 8로 늘리고 부가가치를 2단위로 늘립니다. ~에방랑 무다생산성을 높이고 생산 비용을 줄이는 가장 비용 효율적인 방법이 될 수 있습니다. 카이젠제거해야 한다고 강조 무다 V 젬바투자 증가보다는 가치 추가의 희망을 제공합니다.

간단한 예는 물질적 이점을 보여줍니다. 카이젠. 가전제품을 조립하는 작업자가 일부 부품을 본체에 삽입하기 위해 작업대 앞에 서 있다고 가정해 보겠습니다. 조립 부품 자체는 작업자 뒤에 있는 대형 컨테이너에 보관됩니다. 작업자가 올바른 부품을 집기 위해 다시 돌아서는데 5초가 걸리는 반면, 실제 조립 시간은 2초에 불과합니다.

이제 부품이 조작자 앞에 있다고 가정해 보겠습니다. 그는 단순히 역할을 맡기 위해 손을 뻗었고 이 작업을 완료하는 데는 단 1초밖에 걸리지 않습니다. 작업자는 절약된 시간을 (부가가치) 조립에 집중할 수 있습니다. 부품의 단순한 이동은 제거 무다,되돌리는 것과 관련하여 4초에 해당하는 시간 이득이 발생했으며 이는 결과적으로 생산성이 3배 증가했음을 의미합니다!

많은 프로세스에서 이러한 작은 개선 사항은 시간이 지남에 따라 누적되어 궁극적으로 상당한 품질 개선, 비용 절감 및 생산성 향상으로 이어집니다. 이러한 접근 방식을 모든 관리 활동, 특히 최고 수준의 관리 활동으로 확장하면 점차 적시 관리와 린 관리가 가능해집니다. 반대로, 혁신 지향적인 관리자는 작업자가 조립 작업을 훨씬 더 빨리 완료할 수 있게 해주는 장치를 구입하기로 결정할 수도 있습니다. 하지만 그건 해결되지 않을 거야 무다즉, 작업자가 뒤에 있는 부품을 가져갈 수 있도록 뒤로 돌아가는 과정입니다. 또한 새 장치를 구입하는 데에는 비용이 들고 무다비용은 전혀 들지 않습니다.

방법의 세 번째 기본 규칙 카이젠을 위한 젬바- 표준화. 표준은 업무를 수행하는 가장 좋은 방법으로 정의될 수 있습니다. 일련의 프로세스를 통해 생성된 제품이나 서비스의 경우 품질을 보장하기 위해 각각에 대해 특정 표준을 사용해야 합니다. 표준을 준수하는 것은 모든 프로세스의 품질을 보장하고 실수를 반복하지 않는 방법입니다.

간단한 경험 법칙은 다음과 같습니다. 방법을 사용하세요. 카이젠 V 젬바실패율을 50% 줄이고, 표준화를 통해 이전 결과의 50%를 더 줄입니다. 그러나 많은 관리자들은 통계적 프로세스 관리 방법과 관리 차트를 구현하는 것을 선호합니다. 젬바집을 청소하려고 노력하지 않고 제거하십시오. 무다아니면 표준화하세요.

Kaizen Institute의 관리 파트너인 Peter Teufel은 비즈니스를 확장하면서 새 기계를 구입하려는 고객 중 한 사람의 예를 제시합니다. Teufel은 설치된 장비 활용률이 38%라는 사실을 발견하고 경영진에게 다음과 같이 생산성을 높일 것을 권고했습니다. 카이젠새 기계를 구입하는 대신. 회사는 품질 이익이나 납품 조건을 훼손하지 않고 1,500만 DM을 절약했습니다.

혁신을 추구하는 관리자는 특히 사업 전망이 낙관적일 때 새 장비를 구입하거나 많은 사람을 고용하는 것을 선호합니다. 반면 리더들은 다음 사항에 집중했다. 카이젠,성과를 향상시키기 위해 사람과 기타 자원을 사용하는 방법을 이해합니다.

이러한 규칙에 대한 지원 카이젠- 집의 기초 gemba.여기에는 협력 학습, 팀워크, 사기 진작, 자기 훈련, 품질 동호회, 제안 시스템 등 인간 중심 활동이 포함됩니다. 경영(특히 서구)은 상식의 힘을 되살리고 그것을 적용하기 시작해야 합니다. 젬바. 이러한 저비용 방법을 통해 관리자는 혁신을 통해 미래 단계에서 급속한 성장을 이룰 수 있으며, 이는 서구 경영이 탁월한 능력을 발휘합니다. 그 사람이 연합할 때 카이젠혁신적인 독창성을 통해 경쟁력을 크게 높일 수 있습니다.

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이마이 마사아키

이마이 마사아키

젬바 카이젠. 원가절감과 품질향상을 향한 길

번역 D. 사브첸코, T. 구트만

과학 편집자 유 애들러, V. 슈퍼

편집자 P. 수보로바, S. 투르코

기술 편집자 A. 보헤넥

정정자 P. 수보로프

아트디렉터 S. 티모노프

컴퓨터 레이아웃 K. 스비시초프

(Kaizen® 및 Gemba Kaizen®은 Kaizen Institute, Ltd.의 상표입니다.)

러시아어판 서문

앞서 이마이 마사아키의 책 ""에 대해 이미 이야기했습니다. 참고로 카이젠(改善)은 다음 사항에 초점을 맞춘 일본의 철학/수행입니다. 지속적인 개선생산, 개발, 관리 등 삶의 모든 측면을 포함합니다.

장. 1. 카이젠 소개

카이젠 개념의 구현을 통해 달성된 개선은 느리고 미묘하지만 시간이 지나면 매우 중요한 결과로 이어집니다.

경영진은 카이젠 전략을 구현하기 위해 몇 가지 기본 개념과 시스템을 구현하는 방법을 배워야 합니다.

카이젠 및 관리
결과가 아닌 과정
PDCA/SDCA 주기 따르기
품질이 최우선입니다
데이터로 말하다
다음 프로세스는 소비자입니다.

형식으로 요약 다운로드

카이젠 및 관리.일본의 경영관은 표준 유지 및 개선이라는 하나의 개념으로 표현될 수 있습니다(그림 1).

쌀. 1. 일본의 직업인식

서양 관리자들은 회사의 카이젠 개념이 가져오는 이점에 대해 참을성이 없거나 망각하는 경향이 있습니다. 반면에 이 개념은 사람들의 노력, 사기, 의사소통, 학습, 팀워크, 참여 및 자기 훈련을 강조합니다. 이는 또한 매우 저렴한 상식적 접근 방식입니다.

결과가 아닌 과정. Kaizen은 결과를 개선하려면 프로세스를 개선해야 하므로 프로세스 중심 사고방식을 육성합니다. 계획된 결과 달성의 실패는 프로세스의 실패를 반영합니다. 카이젠 전략은 단순히 프로세스를 무시했기 때문에 많은 기업에서 실패했습니다. 카이젠 프로세스에서 가장 중요한 요소는 회사 최고 경영진의 의견과 참여입니다.

주기를 따르다PDCA/SDCA.카이젠 프로세스의 첫 번째 단계는 계획-실행-점검-조치(PDCA) 주기를 설정하는 것입니다. PDCA는 현 상태에 결코 만족하지 않는다는 것을 의미합니다. 직원들은 현상 유지를 선호하고 상황 개선을 위해 주도적으로 노력하지 않는 경우가 많기 때문에 경영진은 PDCA 주기를 시행해야 합니다(그림 2). 처음에는 모든 작업 흐름이 불안정합니다. PDCA 주기에서 작업을 시작하기 전에 진행 중인 모든 프로세스는 SDCA(Standardize-Do-Check-Act) 주기라는 프로세스에서 안정화되어야 합니다.

현재 프로세스에 표준에서 벗어난 것이 있을 때마다 동일한 질문을 던져야 합니다. 표준이 없었기 때문입니까? 우리가 기준을 따르지 않았기 때문일까요? 아니면 이 모든 것이 우리 기준의 부적절함의 결과입니까?

쌀. 2. PDCA/SDCA 주기

품질이 최우선입니다.소비자에게 제품 가격과 배송 조건이 아무리 매력적이더라도 "품질이 최우선"입니다. 이를 위해서는 이 과정에서 회사 최고 경영진의 의견이 필요합니다. 왜냐하면 관리자들은 종종 품질을 희생하면서 납품 조건을 만족시키거나 가격을 낮추려는 유혹을 받기 때문입니다. 그렇게 하면 품질뿐 아니라 기업 자체의 존재 자체도 희생될 위험이 있습니다.

데이터로 이야기하세요. Kaizen의 개념은 문제 해결 과정입니다. 문제를 제대로 이해하고 해결하려면 문제를 식별하고 관련 데이터를 수집해야 합니다.

다음 프로세스는 소비자입니다.모든 작업은 일련의 프로세스이며 각 프로세스에는 자체 소비자와 공급자가 있습니다. 조직에서 일하는 대부분의 사람들은 내부 소비자를 상대합니다. 절대로 다음 공정 관계자에게 불량 부품이나 잘못된 정보를 전달하지 마세요.

기본 시스템 전략카이젠

전체 품질 관리(TQM). 경영진의 역할은 결과가 아닌 프로세스를 테스트하고, 결과에 따라 비판하는 것이 아니라 프로세스를 개선하도록 계획하는 것입니다.
적시 생산 시스템
장비 종합 관리
정책 배포. 경영진은 명확한 목표를 설정하고 모든 개선 노력에 앞장서야 합니다.
제안서 제출 시스템은 인간 중심의 카이젠 전략의 필수적인 부분입니다. 이는 모든 직원이 프로세스에 참여하도록 장려하는 것을 목표로 합니다. 주요 목표는 카이젠(kaizen) 정신과 자기 훈련을 갖춘 사람들을 교육하는 것입니다.
소그룹 작업. … 그들의 역할은 종종 과장됩니다… 경영진은 결정적인 영향력을 가지고 있습니다.

장. 2. 젬바 카이젠

Gemba 및 관리. Gemba는 제품이나 서비스가 만들어지는 장소를 의미합니다. gemba에서는 제품이나 서비스에 고객 만족 가치를 더합니다. gemba가 경영진에 의해 존중되고 평가되지 않으면 지침과 프로젝트를 "실행하도록 지시"하는 경향으로 변합니다(종종 실제 사실 및 요구 사항과 동기화되지 않음).

모든 종류의 장애물을 제거하여 gemba 직원이 업무를 더 잘 수행할 수 있도록 돕기 위해 경영진이 존재합니다(그림 3). 그런데 실제로는 자신의 역할을 오해하고 있는 경영자들이 얼마나 많은지 놀랍습니다. 거의 항상 관리자들은 gemba를 일이 항상 잘못되는 혼란의 원인으로 간주하고 이러한 문제에 대한 책임을 부인합니다.

다음 장에서는 gemba 관리가 실제로 무엇을 의미하는지 자세히 설명합니다. 관리자는 gemba를 관리하는 데 중요한 역할을 하며, 표준을 유지 및 개선하고 필요한 품질 수준, 최적의 비용 및 최적의 배송 조건을 달성하는 등 가장 중요한 업무를 적절하게 관리하거나 수행하기 위한 초기 교육이 부족한 경우가 많습니다.

쌀. 3. Gemba 및 관리. 이러한 관점에서 경영진의 역할은 gemba를 지원하는 것입니다.

자부심과 사명감을 심어주는 것은 gemba 관리 책임의 필수적인 부분입니다. 이 접근 방식은 gemba를 일이 항상 잘못되는 곳, 실패 및 고객 불만의 원인으로 보는 gemba(그림 4)와 극명하게 대조됩니다. 일본에서는 생산과 관련된 작업을 종종 3K라고 부르는데, 이는 위험(kiken), 더러운(kitanai), 스트레스가 많은(kitsui)을 의미하는 일본어 단어를 의미합니다. 옛날 옛적에 젬바는 좋은 관리자들이 기피하는 곳이었고, 그곳에서 일해야 한다면 인생의 끝이라고 여겼습니다. 이와는 대조적으로 오늘날 일부 유명 일본 기업의 사장들은 풍부한 gemba 경험을 갖고 있습니다. 그들은 gemba에서 무슨 일이 일어나고 있는지 잘 이해하고 있으며 필요한 지원을 제공합니다.

쌀. 4. Gemba 및 관리. 이러한 관점에서 관리의 역할은 gemba의 정책과 리소스를 관리하는 것입니다.

젬바 하우스.자원 관리 측면에서 gemba에는 일상적으로 두 가지 주요 활동, 즉 유지 관리와 카이젠 문제 해결 시스템이 있습니다. 전자는 기존 표준을 충족하고 현상 유지와 관련이 있고, 후자는 해당 표준을 개선하는 것과 관련이 있습니다. Gemba 관리자는 하나 또는 다른 기능을 수행하며 결과적으로 필요한 품질 수준, 최적의 비용 및 최적의 조건 및 배송 조건(QCD)이 달성됩니다. 그림 5는 gemba의 QCD 활동을 조감도로 보여줍니다.

쌀. 5. 젬바 하우스

표준화.효과적인 일상 자원 관리에는 표준이 필요합니다. 문제나 변형이 발생할 때마다 관리자는 문제가 재발하지 않도록 근본 원인을 조사하고 파악하며 기존 표준을 수정하거나 새로운 표준을 구현해야 합니다.

5 에스.어느 날 일본 관리자들은 유럽 기업과의 협력을 거부했습니다. 이에 대해 그들은 다음과 같이 말했습니다. “우리는 관리 상태가 매우 열악하고 식물이 완전히 혼란에 빠진 것을 발견했습니다. 더 나쁜 것은 일부 직원이 라인에서 작업하는 동안 담배를 피우는 것을 발견했습니다. 정부가 젬바에 그런 일을 허용한다면 그들은 자동차 안전에 필수적인 부품 생산을 진지하게 받아들일 수 없으며 우리는 충분히 심각하지 않은 행정부와 거래하고 싶지 않습니다."

제거 m ~에예- 손실, 낭비. gemba에는 부가가치 활동과 비부가가치 활동(m)이라는 두 가지 유형의 활동만 있습니다. ~에예). 고객은 가치를 추가하지 않는 활동에 대해서는 비용을 지불하지 않습니다. 직원들은 카이젠으로 인한 놀라운 변화를 알아차릴 때 더욱 열정적이고 자기 훈련을 하게 됩니다.

gemba 관리의 황금률.대부분의 관리자는 직장 내 책상에서 일하는 것을 선호하며 gemba 이벤트와 거리를 두고 싶어합니다. 많은 관리자들은 일일, 주간, 심지어 월간 보고서와 회의를 통해서만 현실에 직면합니다. gemba와 긴밀한 접촉을 유지하고 이해하는 것이 효과적인 생산 관리의 첫 번째 단계입니다. gemba 관리에 대한 5가지 황금률은 다음과 같습니다.

문제(변형)가 발생하면 먼저 gemba로 이동하세요.자동으로 gemba에 접속함으로써 관리자는 이 습관이 특정 문제를 해결하는 데 도움이 될 것이라는 확신을 갖게 됩니다. 오노 다이이치는 “매일 겐바에 가세요. 그리고 그곳에 갈 때 헛되이 신발을 짓밟지 마십시오. 카이젠에 대한 아이디어 하나라도 가지고 돌아와야 한다.” 확실히 gemba가 아닌 유일한 장소는 관리자의 데스크탑입니다. 관리자가 자신의 책상에서 데이터를 바탕으로 의사결정을 내릴 때 그는 감바에 있지 않은 반면, 정보의 원본 출처를 주의 깊게 검증해야 합니다. 일본의 품질 관리 전문가 중 한 명인 이시카와 가오루 박사는 “데이터를 보면 의심하라! 측정값을 보면 의심해 보세요!”
gembutsu를 확인해보세요. gembutsu라는 단어는 물리적이거나 유형적인 것을 의미합니다. gemba의 맥락에서 이 단어는 고장난 기계, 결함이 있는 부품, 고장난 도구, 반품된 품목 또는 불만 사항이 있는 고객을 의미할 수 있습니다. 문제가 있거나 거부된 경우 관리자는 gemba에 가서 gembutsu를 확인해야 합니다. 일부 관리자는 회사의 기계 중 하나가 고장나면 관리자의 보석은 기계가 아니라 회의실이라고 믿습니다. Kaizen은 문제 정의부터 시작합니다. 관리자의 임무 중 하나는 현장에서 무슨 일이 일어나고 있는지 지속적으로 모니터링하고 gemba 및 gembutsu 원칙에 따라 문제를 식별하는 것입니다.
임시 대책을 마련합니다.그러나 일시적인 조치는 증상만을 해결하는 데 도움이 될 뿐 근본 원인을 해결하는 데는 도움이 되지 않습니다. 그렇기 때문에 보석부츠를 확인하고 문제의 근본 원인을 파악할 때까지 "왜"라는 질문을 계속해야 합니다.
근본 원인을 찾아보세요. gemba에는 항상 기회가 있으며, gemba 카이젠의 가장 인기 있는 원칙 중 하나는 “즉시 실행하세요. 지금 당장 하세요!” 모든 gemba 문제의 90%는 즉시 해결될 수 있습니다. gemba의 근본 원인을 파악하는 데 가장 유용한 도구 중 하나는 "왜?"라는 질문을 하는 것입니다. 근본 원인을 찾을 때까지. 이 과정을 "5가지 이유"라고 부르기도 합니다. 왜냐하면 "왜?"라는 질문을 하면 그럴 가능성이 높기 때문입니다. 5번을 반복하면 근본 원인을 찾을 수 있습니다.
문제가 재발할 가능성을 없애기 위해 표준화를 수행합니다.각 편차에는 카이젠 문제 해결 시스템에 대한 프로젝트가 수반되며, 이는 결국 새로운 표준의 도입 또는 현재 표준의 개선으로 이어져야 합니다. 표준의 정의 중 하나는 "작업을 수행하는 가장 좋은 방법"입니다. 업무 절차 표준화에 앞장서지 않는 관리자는 gemba 관리를 잃게 됩니다.

장. 3. gemba에서 품질, 비용, 배송을 관리하는 방법

이러한 맥락에서 품질이란 상품이나 서비스의 품질을 의미합니다. 그러나 더 넓은 의미에서 이 단어는 해당 상품이나 서비스를 생성하는 프로세스 및 작업의 품질을 의미하기도 합니다. 첫 번째 유형의 품질, 즉 결과의 품질을, 두 번째 유형을 프로세스의 품질이라고 부를 수 있습니다. gemba 작업 이전의 활동을 상향식 관리(디자인, 연구...)라고 합니다. 장인정신은 여전히 품질의 가장 중요한 보루 중 하나이지만, 사람들은 창작 분야의 품질, 제품 아이디어, 고객 요구 사항에 대한 이해가 gemba 활동보다 우선되어야 한다는 점을 점점 더 인식하고 있습니다.

gemba의 품질 관리. Gemba는 업스트림 관리와는 약간 다른 방식으로 품질 문제를 처리합니다. 변동성을 줄이기 위해 경영진은 표준을 설정하고 직원의 자율성을 장려하여 표준을 유지하고 다음 프로세스에 결함이 없도록 해야 합니다.

도쿄대 쿠메 히토시 교수는 "서구의 품질 관리는 품질을 '관리'하고 표준 및 사양을 준수하는 것을 목표로 하는 반면, 일본 접근 방식의 특징은 문제 해결의 질을 향상시키는 것이라고 생각한다"고 말했다. system.kaizen. 즉, 일본의 접근 방식은 카이젠 문제 해결 시스템을 체계적이고 지속적으로 적용하는 것입니다.”

품질 수준이 백분율로 유지되는 한 기업은 표준 개정, 조치 조직, 결함 정보 수집, 그룹 문제 해결 행사 개최 등의 활동을 통해 개선할 수 있습니다. 질문을 통해 기존 절차를 검토합니다(그림 6A).

우리에겐 기준이 있나요?
젬바에서는 조직활동(5S)이 진행되나요?
쓸모없는 활동이 얼마나 많은가요? ~에응, 직장에 gemba가 있어?

그런 다음 조치를 취하십시오. 예를 들어(그림 6B):

gemba 작업장의 5가지 원칙 구현
결함이 있는 부품을 다음 공정으로 보내지 않는 방법에 대해 작업자에게 교육합니다.
그룹 세션과 문제 해결 제안을 장려합니다.
문제의 본질을 더 잘 이해하고 해결하기 위해 정보 수집을 시작하십시오.
작업을 더 쉽고 안정적으로 만들기 위해 간단한 조립 고정 장치와 도구를 만들어 보세요.

쌀. 6. 품질개선 프로세스

품질은 조직의 모든 사람이 다음 프로세스의 출발점이 되는 결함이 있는 부품이나 불완전한 정보를 절대 보내지 않겠다고 약속할 때 시작됩니다. "다음 프로세스는 클라이언트입니다." “받지 마세요. 그거 하지마. 이거 보내지 마세요."

gemba의 비용 절감. 이러한 맥락에서 "비용"이라는 단어는 비용 절감을 의미하는 것이 아니라 비용 관리를 의미합니다. 불행하게도 많은 관리자들은 직원 해고, 구조 조정, 수익성 있는 공급업체 유치 등의 전형적인 조치를 통해 가격을 낮추려고 합니다. 이러한 가격 인하는 항상 품질 프로세스를 방해하고 품질 저하로 이어집니다. 그러나 오늘날의 고객은 점점 더 많은 것을 요구하고 있습니다. 그들은 더 낮은 가격에 더 높은 품질과 빠른 배송을 원합니다.

비용을 줄이려면 다음이 필요합니다.

품질을 향상시킵니다.품질 개선은 또한 더 높은 수율과 동의어입니다. gemba에는 제품이나 서비스가 생산되고 전달되는 방식을 나타내는 용어인 5M이 있습니다. 작업자, 기계, 재료, 방법 및 측정과 같은 gemba의 자원 관리를 나타냅니다.
성능을 향상시킵니다.카이젠 기간 동안 석방된 근로자는 해고되어서는 안 됩니다. 경영진은 카이젠 활동의 결과로 석방된 근로자를 다른 부가가치 생산 프로세스를 위한 자원으로 간주해야 합니다.
재고를 줄입니다.재고는 공간을 차지하고 신제품의 리드 타임을 늘리며 운송 및 보관 문제를 일으키고 재정 자원을 소비합니다.
생산라인의 길이를 줄입니다.생산 라인이 길어지면 더 많은 인력, 더 많은 가공 부품, 더 긴 리드 타임이 필요합니다. 라인에 사람이 많을수록 오류가 발생할 가능성이 높아져 품질 문제가 발생합니다.
장비 가동 중단 시간을 줄입니다.
점유 면적을 줄이세요.
생산주기 시간을 줄입니다. 이 간격을 줄이는 것이 최고 경영진의 최우선 과제입니다. m을 제외하다 ~에뒤!

총 비용 절감에서 gemba의 역할. gemba가 매우 짧고, 유연하고, 효율적이고, 문제가 없고, 가동 중지 시간이 없는 절차를 만들 수 없다면 원자재와 예비 부품의 양을 줄일 수 있는 희망도 없고 오늘날의 까다로운 고객 요구 사항을 충족할 만큼 충분한 유연성을 제공할 수도 없습니다. 품질, 저렴한 가격, 빠른 배송. Kaizen은 gemba에서 시작해야 합니다. gemba의 카이젠은 상향 관리의 약점을 식별하는 데 도움이 됩니다.

품질향상과 원가절감이 양립됩니다.실제로 품질은 가치와 납품이 구축되는 기반입니다.

장. 4. 기준

일상 생활에서 성공적인 관리는 표준을 유지하고 개선하는 하나의 규칙으로 귀결됩니다. 결혼이나 고객 불만 등 젬바에서 일이 잘 안 되면 관리자는 원인을 찾아 시정 조치를 취하고 운영 절차를 변경해 문제를 해결해야 합니다. 카이젠 문제 해결 시스템이라는 용어로 관리자는 SDCA(Standardize-Do-Check-Act) 주기를 구현해야 합니다.

표준이 있고 작업자가 이러한 표준에 따라 일탈 없이 작업을 수행하면 프로세스가 통제됩니다. 다음 단계는 현 상태를 확보하고 기준을 더 높은 수준으로 높이는 것입니다. 여기에는 계획-실행-점검-조치(PDCA) 주기가 수반됩니다.

SDCA와 PDCA의 주기는 서로 교체됩니다(그림 7).

쌀. 7. SDCA 및 PDCA 주기의 역학

이러한 맥락에서 표준에는 두 가지 유형이 있습니다. 첫 번째는 행정상의 목적으로 직원을 관리하기 위해 의무적으로 규정하는 관리기준으로, 행정규칙, 인사 및 정책에 관한 지침, 직무기술서 등을 포함한다. 다른 하나는 운영 표준이라고 하며, QCD를 구현하기 위해 사람들이 업무를 수행하는 방법에 관한 것입니다. 표준은 내부 직원 관리 목표를 의미하는 반면, 운영 표준은 고객 만족을 위해 QCD를 달성하기 위한 외부 요구를 의미합니다.

서구에서 표준이라는 단어는 표준이 근로자에게 불공정한 조건(예: 성과급 도입 등)을 부과한다는 의미로 해석되는 경우가 많습니다. 그러나 이 책에서 표준이라는 단어는 다음과 같은 의미로 사용됩니다. 즉, 작업자에게는 가장 안전하고 쉬운 프로세스를 사용하고, 기업에서는 가장 경제적이고 생산적인 방법을 사용하여 소비자에게 품질을 보장한다는 의미입니다.

표준의 주요 특징:

작업을 완료하는 가장 좋고, 쉽고, 안전한 방법을 반영하세요.
노하우와 경험을 보존할 수 있는 최선의 방법을 제시합니다.
노동 생산성을 측정하는 방법을 제공합니다.
원인과 결과의 관계를 보여줍니다.
유지보수 및 개선을 위한 기반을 제공합니다.
목표를 제공하고 학습 목표를 나타냅니다. 학습의 기초를 제공합니다.
감사 및 진단을 위한 기반을 제공합니다.
오류의 반복을 방지하고 변동을 최소화할 수 있는 수단을 제공합니다.

카이젠 역사소그룹 카이젠 이벤트를 기록하기 위한 표준화된 형식입니다. 그 강점 중 하나는 관리자가 문제 해결 프로세스를 시각화하고 의사소통할 수 있도록 돕는 것입니다. 카이젠(kaizen) 이벤트에 관해 소통하는 효과적인 방법이기도 합니다.

장. 5.5S: 질서를 유지하는 5단계

하우스키핑의 5단계는 생산 환경에서의 집중적인 작업을 통해 개발되었습니다. 서비스 지향 기업은 견적 요청, 재무제표 마감, 보험 정책 신청, 법률 서비스에 대한 고객 요청 등의 형태를 취하는 자사의 "제품 라인"에서 유사한 용어를 쉽게 발견할 수 있습니다. 서비스 회사의 작업 흐름의 시작점이 무엇이든 작업 흐름의 조건으로 인해 작업이 불필요하게 복잡해집니다(모양이 너무 많습니까?). 고객 만족을 향한 진전을 방해합니다(계약 규모에 따라 세 명의 직원이 서명해야 합니까?). 실제로 최종 고객 만족을 방해합니다(회사 간접비로 인해 실제로 참여가 불가능합니까?).

표준화, 5S 및 Muda 제거(그림 5)는 gemba 카이젠 문제 해결 시스템의 세 가지 기둥입니다.

정리의 5단계와 일본식 이름:

Seiri: 필수 gemba 항목과 선택 gemba 항목을 분리하고 후자를 제거하세요.
세이튼: 세이리 이후 남은 모든 항목을 순서대로 정리합니다.
Seiso: 기계와 작업 공간을 깨끗하게 유지하십시오.
세이케츠: 모든 사람에게 청결에 대한 생각을 심어주고 위의 세 단계를 일관되게 수행하세요.
Shitsuke: 자기 훈련을 개발하고 표준을 설정하여 5S를 사용하는 습관을 만드세요.

장. 6. 남 ~에예

사람과 기계 등 모든 프로세스의 리소스는 가치를 추가하거나 추가하지 않습니다. "무다(Muda)"는 가치를 추가하지 않는 모든 활동입니다. 타히티 에 대한그러나 다음 범주에 따라 무다를 gemba로 분류했습니다.

무다 과잉 생산
무다 주식
무다 수리/거부
무다 운동
무다 가공
무다 기다리고 있어요
무다 교통

시간의 무다.시간을 비효율적으로 사용하면 정체가 발생합니다. 재료, 물품, 정보, 문서는 가치를 더하지 않고 같은 장소에 있습니다. 작업 현장에서는 일시적으로 쓸모없는 무다 활동이 비축의 형태를 취합니다. 사무에서는 문서나 일정량의 정보가 테이블이나 컴퓨터 위에 놓여 결정이나 서명을 기다리고 있을 때 발생합니다.

중 ~에 ra - 불규칙성(가변성). 중 ~에 ri -직원과 프로세스 모두에 대한 스트레스.

장. 7. gemba 하우스 설립

경영진이 의욕이 넘치고 자율적이며 카이젠(문제 해결 시스템) 사고방식을 가지고 있음을 보여줄 때만 gemba 사람들은 품질, 비용 및 배송을 통해 고객을 만족시키기 위해 표준을 유지하고 개선하는 업무를 수행할 수 있습니다. 목표 (QCD).

gemba kaizen 문제 해결 시스템을 구현하기 위한 10가지 기본 규칙은 다음과 같습니다.

생산에 대한 일반적인 고정관념을 없애세요.
어떤 일을 할 수 없는 이유가 아니라 어떻게 해야 하는지 생각해보세요.
사과할 필요는 없습니다. 현재 방법을 검토하는 것부터 시작하세요.
완벽함을 추구하지 마세요. 목표의 50%를 달성하기 위해서라도 당신이 하는 일을 하십시오.
즉시 버그를 수정하세요.
카이젠 문제 해결 시스템에 돈을 낭비하지 마십시오.
어려움이 닥쳤을 때 지혜가 옵니다.
"왜?"라는 질문을 해보세요. 다섯 번 연속해서 근본 원인을 찾아보세요.
한 사람의 지식이 아닌 열 사람의 지혜를 모아보세요.
카이젠 문제 해결 시스템의 가능성은 무한하다는 점을 기억하십시오.

단기 관리자는 결과를 향상시킬 수 없습니다. 이는 워크플로 관리에 있어 동료의 장기적인 노력을 지원하는 관리자만이 대처할 수 있는 과제입니다.

학습에서 사람들은 행동을 통해, 즉 끊임없는 반복을 통해 배웁니다. 단순히 책을 읽거나 강의를 듣는 것만으로는 자격증을 취득할 수 없습니다. 연습이 필요합니다.

제안 시스템. gemba 구조의 중요한 부분은 직원들이 카이젠 문제 해결 시스템에 적극적으로 참여하고 있다는 증거인 제안 시스템과 품질 서클입니다.

제안 시스템은 직원들에게 카이젠(문제 해결 시스템) 사고방식을 제공하여 직원들에게 감독자 및 동료에게 말할 수 있는 기회를 제공합니다.

일본의 관리자는 서양의 관리자보다 직원 제안을 더 자유롭게 실행할 수 있습니다. 일본 관리자는 다음 목표 중 하나에 기여하는 경우 제안을 실행할 의향이 있습니다.

작업 단순화.
무겁고 지루한 작업을 제거하십시오.
불편한 작업을 제거합니다.
작업을 더욱 안전하게 만듭니다.
작업의 생산성을 높여줍니다.
상품의 품질을 향상시킵니다.
시간과 돈을 절약합니다.

일본 관리자들의 관찰은 구현 비용과 경제적 결과에 관해 서구 관리자들이 거의 배타적으로 생각하는 것과는 극명한 대조를 이루는 것으로 보입니다.

장. 8. 시각적 관리

gemba에는 두 가지 가능한 상황이 있습니다. 즉, 프로세스가 통제되고 있거나 통제되지 않습니다.

문제는 gemba에 표시되어야 합니다. 편차를 감지할 수 없으면 누구도 프로세스를 제어할 수 없습니다. 따라서 시각적 관리의 첫 번째 원칙은 문제를 조명하는 것입니다.

gemba에서 발생하는 대부분의 정보는 최고 경영진에 도달하기 전에 여러 관리 계층을 거치며, 이 정보는 위로 올라갈수록 더욱 추상적이고 비현실적이 됩니다. 그러나 시각적 관리가 실행되는 경우 관리자는 gemba에 들어가자마자 문제를 확인할 수 있으므로 지체 없이 실시간으로 지시를 내릴 수 있습니다.

시각적 관리는 모든 것이 통제되고 있는지 확인하고 편차가 발생하면 경고를 보내는 실용적인 방법입니다. 시각적 관리가 작동하면 gemba의 모든 사람이 프로세스를 관리하고 개선하여 QCD를 달성할 수 있습니다.

표준이 근로자가 업무를 수행하는 방법을 설명할 때 편차가 발생할 경우 어떻게 해야 하는지 명시하지 않는 경우가 많습니다. 우선, 표준은 편차를 분류한 다음 대응을 제안해야 합니다.

gemba의 벽에는 다음 정보가 표시될 수 있습니다.

품질정보 : 지도, 그래프 형태의 일간, 주간, 월간 불량률 데이터와 개선과제
gembutsu 결혼의 물질적 대상은 모든 운영자에게 표시되어야 합니다. (이 보석불 물질적 물건은 때때로 사각형에 전시된 산적의 머리를 뜻하는 중세 단어인 사라시쿠비라고도 합니다.) 이러한 결함이 있는 물품은 종종 교육 목적으로 사용됩니다.
비용 정보: 성과, 추세 및 목표에 대한 데이터입니다.
배송 정보: 일일 실적 카드.
기계 가동 중지 시간 데이터, 추세 및 목표. 숫자만으로는 사람들에게 동기를 부여할 수 없습니다. 목표가 없으면 숫자는 죽습니다.
전체 장비 효율성(OEE).
제출된 제안서 수입니다.
품질에 관한 실무 그룹의 활동.

어떤 직업은 매우 단조로울 수 있습니다. 직원에게 사명감이나 지향해야 할 목적의식을 부여하여 단조로운 작업에도 관심을 유지할 수 있다면 그렇지 않습니다. 고위 경영진의 역할 중 하나는 장기 및 중기 정책은 물론 연간 정책을 수립하고 이를 다른 사람들에게 보여주는 것입니다.

장. 9. gemba에서 마스터의 역할

gemba의 리더들이 자신의 책임이 무엇인지 정확히 알지 못하는 경우가 종종 있습니다. 그들은 불을 끄고, 직장에 있는 사람 수를 세고, 계획을 이행하느라 바쁘지만... 품질에는 신경을 쓰지 않습니다. 이러한 상황은 경영진이 gemba 활동을 관리하는 방법을 명확하게 설명하지 못하고 마스터의 역할과 책임을 명확하게 설명하지 않을 때 발생합니다.

가르칠 내용: 현장 교육, 업무 방식 교육, 내부 기업 관계 분야 교육.

마스터는 QCD를 보장하기 위해 입구(사람, 자재, 장비)를 관리합니다.

아사이치 아침시장은 젬바 사업장의 불량률을 줄이기 위한 경영진과 라인 운영자의 일상적인 노력의 일환으로 일본에서 개최되는 행사입니다. 아침젬바시장에서는 결혼이 발생한 다음 날 아침에 가장 먼저 결혼을 표시하므로, 검바검불의 원칙에 따라 즉각적이고 신속하게 적절한 조치를 취할 수 있습니다. 이 행사에는 모두가 참여합니다. 아침시장은 인력이 참여하는 여타 품질 관련 문제 해결 행사와는 매우 다르며, 관리자와 운영자가 주요 역할을 해야 하며, 같은 문제를 다음 날로 미루는 일은 절대 없습니다.

장. 10. gemba 관리자의 역할과 책임

Toyota Astra Motor Company의 예. 문제는 제거되는 것보다 예상되는 것이 더 좋습니다. 히야리 메시지 - 모든 것이 괜찮은 것 같지만, 상황이 더욱 악화될 조짐이 있습니다.

장. 11. 적시에

"Just in time"은(는) 무슨 뜻인가요?

사이클타임이 아닌 택트타임
밀어넣는 제조 방식이 아닌 당기는 방식(다운스트림 프로세스에 필요한 개수만 생산하는 대신 최대한 많은 품목을 생산함)
인라인 생산 조직 (생산 공정 순서에 따라 장비 재배치)

택트타임은 총 생산시간을 고객이 주문한 품목 수로 나눈 값이다. 라인 A가 하루에 80개의 매트리스를 생산하고 작업자가 8시간을 일한다면 택트타임은 다음과 같이 계산됩니다.

8시간 X 60분 / 80 = 6분

택트타임(Takt Time)은 각 작업에서 제품을 생산하는 데 필요한 시간을 나타내는 이론적 수치입니다. 사이클 타임은 각 작업자가 생산을 완료하는 데 필요한 실제 시간입니다. 작업장(젬바)에서 결함이 발생하는 것은 삶의 현실이며, 결함이 발생할 때마다 주기 시간이 늘어납니다. JIT(Just-In-Time) 작업 시스템의 목적은 Cycle Time을 택트 타임에 가깝게 만드는 것입니다.

부록에는 전 세계 20개 이상의 카이젠 구현 사례가 포함되어 있습니다.

젬바 카이젠. 원가절감과 품질향상을 향한 길이마이 마사아키

(아직 평가가 없습니다)

제목: 젬바 카이젠. 원가절감과 품질향상을 향한 길

Gemba Kaizen 책에 대해. 원가 절감과 품질 향상의 길" 이마이 마사아키

Gemba kaizen은 부가가치 창출 및 고객 관계 창출과 직접적으로 관련된 조직 활동의 가장 중요한 측면을 지속적으로 개선하는 것입니다. 우선, 이것은 생산 과정과 무역 접촉입니다. 이 책은 특정한 적용 성격을 갖고 있으며 상식에 기초한 솔루션을 제공하며 많은 자원을 필요로 하지 않습니다. 개선 프로세스에서 최고 관리자, 중간 관리자 및 수행자의 역할과 책임이 고려됩니다. 자동차에서 보험, 전자에서 화학까지 다양한 비즈니스 분야에서 많은 사례가 제공됩니다. 이 책은 회사의 장기적인 경쟁력을 유지하고 발전시키는 방법을 찾는 데 관심이 있는 모든 직급의 관리자를 대상으로 합니다. 새 판에는 일본을 선도하는 기업과 서구 기업의 추종자들의 경험을 바탕으로 한 관련 사례 연구가 추가되었습니다. 이 책은 경영, 마케팅, 품질, 물류 및 기타 사업 수행과 관련된 접근 방식에 관련된 학생과 대학원생뿐만 아니라 현대 경제 사상의 발전에 관심이 있는 모든 사람의 관심을 끌 것입니다.

lifeinbooks.net 도서 관련 사이트에서 등록 없이 무료로 다운로드하거나 "Gemba kaizen"이라는 책을 온라인으로 읽을 수 있습니다. 비용 절감과 품질 개선을 위한 길” 이마이 마사아키가 iPad, iPhone, Android 및 Kindle용 epub, fb2, txt, rtf, pdf 형식으로 작성했습니다. 이 책은 당신에게 많은 즐거운 순간과 읽는 즐거움을 선사할 것입니다. 파트너로부터 정식 버전을 구입할 수 있습니다. 또한 여기에서는 문학계의 최신 뉴스를 확인하고 좋아하는 작가의 전기를 배울 수 있습니다. 초보 작가를 위해 유용한 팁과 요령, 흥미로운 기사가 포함된 별도의 섹션이 있어 직접 글쓰기를 시도해 볼 수 있습니다.

카이젠"지속적인 개선"을 의미하는 일본어 단어입니다. "KAI"라는 단어는 변화로 번역되고 "ZEN"이라는 단어는 "더 나은 것을 위해"로 번역됩니다. Kaiden은 전후 일본 기업이 다양한 기술 분야에서 세계 시장에서 선도적인 위치를 차지하도록 도운 대중적인 경영 시스템이자 철학입니다.

카이젠의 철학은 일본의 전통 및 업무 방식과 밀접한 관련이 있습니다. 예를 들어, 일본에서는 직업을 자주 바꾸는 것이 관례가 아닙니다. 일본인은 평생 같은 회사에서 일할 수 있다는 말을 들어 보셨을 것입니다. 그들의 작업 방식은 더욱 심오하다고 할 수 있습니다. 떠오르는 태양의 나라에서는 기술의 대가가 되어 기술을 완벽하게 구현하는 것을 영광으로 여깁니다. 비록 유명하지 않은 직장에서 일하더라도 해당 분야의 전문가가 되어야 합니다. 또한 운명에 대해 우는 소리와 불평을하는 것은 관례가 아닙니다. 일본의 사고 방식은 우리와 크게 다릅니다.

Kaizen 기술은 비즈니스 프로세스의 지속적인 개선을 목표로 합니다. 또한 카이젠은 업무뿐만 아니라 삶의 질서를 회복하는 데에도 사용됩니다.

카이젠의 5가지 주요 원칙

카이젠 방법의 본질은 다섯 가지 요소로 요약됩니다.

정확성과 선택성
주문하다;
청정;
표준화;
규율.

카이젠의 아이디어는 관리자들 사이에서 널리 알려져 있습니다. 그리고 도요타를 비롯한 많은 일본 기업이 전후 기간에 엄청난 성공을 거둘 수 있었던 것은 분명히 카이젠의 아이디어 덕분이었습니다. 러시아어에서는 카이젠에 관한 여러 책을 찾을 수 있습니다. 특히:

Kaizen: 일본 기업의 성공 비결(이마이 마사아키)
Gemba Kaizen: 비용 절감 및 품질 향상 방법(이마이 마사아키)

또한 판매 중에 Toyota 방식과 린 제조에 관한 책을 만났습니다. Kaidzen에 대한 언급이 있었을 것입니다.

카이젠 시스템과 철학

변경사항 목록. Kaidzen에 따르면, 업무 효율성을 향상시키기 위해 무엇을 해야 하는지 먼저 결정해야 합니다. 재정적, 시간적, 기타 비용을 줄일 수 있는 목록이 정리되어 있습니다. 작업장의 도구는 특정 순서로 배열되어야 한다는 사실까지. 빠르게 작업하는 데 도움이 되는 방식입니다. 변화는 직장과 비즈니스 프로세스 자체뿐만 아니라 습관에서도 이루어질 수 있습니다. 예를 들어, 하루에 20번 이메일을 확인하는 데 익숙하다면 높은 . 예를 들어, 스스로 규칙을 설정할 수 있습니다. 특정 시간에 하루에 2~3번 메일을 확인하세요. 일부 작업은 완전히 제거할 가치가 있습니다. 큰 변화는 작은 것에서부터 시작될 수 있습니다. 우리는 어제 기사에서 이에 대해 이야기했습니다.

우선순위와 순서.용어의 위치를 재배치해도 합계는 변하지 않는 것처럼 보입니다. 그러나 실제로 작업 순서가 중요합니다. 예를 들어, 사람들은 깨어난 후 처음 몇 시간 동안 훨씬 더 상쾌하고 일할 수 있습니다. 이를 바탕으로 첫 근무 시간에 가장 어려운 작업을 스스로 설정해야 합니다. 그리고 다른 작업은 완전히 포기할 수 있습니다. 또한 작업 최적화를 고려해 볼 가치가 있습니다. 먼저 해야 할 일과 두 번째로 해야 할 일. 예를 들어, 당신은 도시 반대편으로 사업을 떠났습니다. 10번 앞뒤로 매달려 있지 않도록 한 번에 여러 가지 작업 일정을 잡는 것이 합리적일 것입니다. 결국 이것은 휘발유에 대한 시간, 노력, 돈 낭비입니다. 업무를 간소화하려면 시간 기록 기술을 사용하는 것이 좋습니다. 당신이 무엇을 하는지, 언제 하는지 기록해 보면 부차적인 작업에 대부분의 시간이 소요되는 반면, 우선순위 작업은 상대적으로 적은 시간이 소요된다는 것을 알 수 있습니다.

물건을 정리하는 것, "연마".카이젠 방법론에서는 주문에도 특별한 주의를 기울입니다. 예를 들어, 일을 마친 후에는 일정 시간을 들여 작업장을 정리하는 것이 좋습니다. 이 명령은 다음 근무일에 활력을 불어넣을 것입니다. 직장에 오면 이미 중요한 문제에 대해 생각하고있을 것이며 이해할 수없는 혼란스러운 서류가 테이블 위에 놓여 있다는 사실에 대해서는 생각하지 않을 것입니다.

작업 표준 구현. 최적의 업무 균형을 찾았다면 이것이 회사의 기준이 되어야 합니다. 높은 기준을 통해 뛰어난 품질을 달성할 수 있으며, 이는 일본 기업의 성공을 가능하게 합니다. 일본의 품질은 일반적으로 독일 회사의 제품과 동등합니다. 일본산 제품이라고 하면 흠잡을 데 없는 품질을 암시합니다.

규율같은 회사 내에서 "하나는 숲을 위한 것, 하나는 장작을 위한 것"이 있을 때 작업 프로세스의 지속적인 개선 관행을 고수하고 러시아에서 익숙한 이전의 혼란스러운 관리 방법으로 돌아가지 않기 위해 필요합니다.

인생의 카이젠 방법

카이젠은 일반적으로 회사 내 개별 비즈니스 프로세스를 개선하기 위한 시스템으로 간주되지만 이 철학은 일상 생활에 적용될 수 있습니다. 우리 각자에게는 개선과 관심이 필요한 삶의 영역이 있습니다. 그리고 여기서 우리는 동일한 관행을 사용할 수 있지만 개인적인 업무와 관련하여 사용할 수 있습니다.

러시아에서는 상황을 심각한 상태로 만든 다음 업계에 혁명을 일으키기 위해 영웅적인 노력을 기울이는 것이 관례입니다. 러시아 경영 모델을 분석한 책도 있다. 따라서 카이젠은 작지만 지속적인 개선이 많이 필요하다는 점에서 다릅니다. 요점은 혁명적인 격변이 아니라 점진적인 발전을 통해 비즈니스가 개선된다는 것입니다.

카이젠 아이디어가 성공하려면 최고 경영진부터 라인 수행자까지 회사의 모든 직원이 이를 지원해야 합니다. Kaizen은 회사가 업무 품질 극대화에 중점을 두고 있습니다. 동시에 비즈니스 프로세스 자체를 개선하고 모든 수준의 직원을 개발하며 매일 개선 사항을 구현하는 데 특별한 관심을 기울입니다.

비즈니스에서 카이젠의 목표

Kaizen은 "Kaizen Umbrella"라고도 불리는 다음과 같은 점이 특징입니다.

최종 사용자 방향;
엔드 투 엔드 품질 관리(전체 품질 관리, TQC);
로봇 공학, 자동화 도입;
품질 서클;
제안 시스템;
장비의 엔드 투 엔드 유지 관리(유지 관리, TPM)
칸반(kanban) - 일본 생산 기술 "적시";
질적 성장;
결함 없음;
소그룹 활동에 집중하세요.
카이젠 구현;

본질적으로 카이젠은 회사 운영의 거의 모든 측면에 적용됩니다. 따라서 이 방법론은 프로덕션 환경뿐만 아니라 소프트웨어 개발에도 쉽게 사용됩니다. Kaizen은 프로세스로서의 개선에 중점을 둡니다. 경쟁사보다 한 발 앞서 나가려면 비즈니스의 모든 측면을 지속적으로 개선해야 합니다.

PDCA 개선주기, SDCA

각 반복은 다음 순서를 가정합니다.

계획(plan) / 표준(standardize);
~을 하다(실행하다);
확인 (확인);
행위(개선)

계획 대신 표준화(SDCA)가 암시되는 경우도 있습니다. 그러나 실제로 표준화와 계획은 관련된 개념입니다. 비즈니스 프로세스를 개선하려면 계획이 필요하고, 이를 유지하려면 표준화가 필요합니다.

이 주기는 고전 경영학파의 계획, 동기 부여, 조직 및 통제라는 고전 경영 계획과 공통점이 있습니다.

카이젠 인재 관리

일본 문화는 부하 직원에 대한 특별한 태도를 가지고 있습니다. 따라서 사람을 처벌할 수 없으며 명령을 내릴 수 없습니다. 동시에 그들은 격려와 지원을 받으며 그들의 의견이 고려됩니다. 즉, 여기서는 긍정적인 동기를 볼 수 있습니다. 실제로 더 효과적인 것은 이러한 관리 접근 방식입니다. 업무에 대한 직원의 관심, 문제에 대한 참여 및 관심을 증가시킵니다. 동시에 독립이 장려됩니다.

카이젠 아이디어에서는 실수가 금지되지 않습니다. 직원들은 실수로부터 배웁니다. 적극적인 접근이 권장됩니다. 직원은 지능을 갖고 있으며 이를 일상 업무에 사용해야 한다고 가정합니다. 동시에, 실수하는 것을 두려워하면서 동시에 아무것도 하지 않는 것보다 뭔가를 시작하는 것이 더 낫습니다.

중요한 카이젠 아이디어:

고객이 만족해야 합니다.
회사의 모든 영역에서 지속적인 변화;
모든 청문회에서 문제를 인식합니다.
회사 내 개방 정책;
소규모 작업 그룹-팀이 생성됩니다.
시야를 넓히기 위해 직원을 회사의 여러 부서로 순환시킵니다.
업무 프로세스에 직원의 높은 참여에 중점을 둡니다.
직원들은 동료들과 경험을 공유해야 합니다.
지역적 자기 훈련의 발전이 장려됩니다.
자기 개발과 자신의 업무에 대한 책임;
회사의 업무에 대해 사람들에게 알리는 것;
권한 위임이 널리 사용됩니다.
관리에는 계획으로 시작하여 통제로 끝납니다.
실제 데이터를 기반으로 비즈니스 프로세스 분석;
결과를 다루기보다는 근본 원인을 제거하여 문제를 해결합니다.
품질은 작업 전달 단계가 아니라 비즈니스 프로세스 자체에서 관리되어야 합니다.
표준화 방법을 적용합니다.

제로 손실이란 무엇입니까?

조직 내에서 일어나는 모든 일은 조건에 따라 가치를 가져오는 행동과 그렇지 않은 행동으로 나뉩니다. 그들은 가치를 더하지만 그렇지 않습니다. 예를 들어, 직장에서 직원에게 담배를 피우는 것은 분명히 업무에 어떤 가치도 추가하지 않으며 오히려 방해가 될 수도 있습니다. 그러한 비용이나 손실은 제외되어야 합니다.

Kaiden에는 그러한 비용 또는 손실 목록이 있습니다 (러시아 욕설과 일치하는 muda라고도 함).

과잉 생산 및 창고 과잉;
유휴 상태, 대기 중;
운송 손실;
쓸모없는 행동으로 인한 손실;
결함이 있는 제품으로 인한 손실;
다른 사람.

Kaizen의 Gemba는 무엇입니까?

카이젠에서는 최고 관리자가 자신의 사업의 가장 낮은 수준에서 무슨 일이 일어나고 있는지 잘 알고 있는 것이 관례입니다. 예를 들어, 은행 관리자는 콜센터 직원이나 계산원이 은행 지점에서 일하는 방식을 이해해야 합니다. 그리고 공장장은 자신의 상점에서 무슨 일이 일어나고 있는지 알고 관찰해야 합니다. 고급 작업은 "Gemba"라는 단어라고도합니다.

요점은 회사의 장이 업무에 최대한 참여해야 효과적인 경영 결정을 내릴 수 있다는 것입니다. 관리자는 불만사항을 주의 깊게 듣고 모든 문제의 원인을 조사해야 합니다.

고전적인 관리 시스템은 일부 측면에서 카이젠과 유사하지만 몇 가지 차이점이 있습니다.

러시아에서의 사업

동시에 Kaizen은 고전 소련 관리 시스템과 크게 다릅니다. 소련 러시아에서는 손실에 관계없이 어떤 대가를 치르더라도 목표를 달성하고 강을 반대 방향으로 돌리거나 미국에 저항하는 것과 같은 비합리적인 프로젝트를 시작하는 것이 관례였습니다. 미국과 동시에 서유럽 전체가 합쳐졌습니다. Kaizen은 작은 것조차도 중요하게 생각하는 완전히 다른 철학입니다. 카이젠 철학자들은 작은 결함 "잼"이 결국 큰 문제를 초래할 것이라고 말합니다.

그러나 많은 러시아 대기업들은 이제 경쟁력을 갖추기 위해서는 효율성을 개선해야 한다는 사실을 깨닫고 있습니다. 실제로 많은 기업이 Kaizen 철학의 특정 요소를 구현하기 시작했습니다. 예를 들어, 오랫동안 린 생산 아이디어에 관심을 가져 왔던 KamAZ가 눈앞에 있습니다. 러시아의 다른 많은 대기업들도 점차 Kaizen 개발을 사용하기 시작했습니다. 그런데 다른 서구 국가에서는 품질의 지속적인 성장에 대한 일본의 아이디어도 기꺼이 적용됩니다. 예를 들어, Siemens는 이러한 아이디어를 업무에 기꺼이 구현하려고 합니다. 특히 다음이 허용됩니다.

팀으로서 문제를 해결합니다.
한 번에 모든 잼을 고치십시오.
문제의 근본 원인을 찾으십시오.
가장 예산이 저렴한 솔루션을 찾으십시오.
신속하게 결정을 내립니다.
일반적인 것에 질문을 던지십시오.
실제로 수행할 수 있는 작업에 대해 생각하고 수행합니다.

Kaizen 아이디어는 러시아에서 구현될 가능성이 높습니다. 우리가 우리 자신을 위해 설정한 작업의 폭과 범위를 부과하고 이러한 폭 넓은 러시아 성격을 현대 경영의 아이디어(카이젠 철학과 경영에 있어서 서구의 성취를 포함하여)에 부과한다면 다음과 같은 결과를 얻을 수 있습니다. 세계경제를 선도합니다.

일본 기업은 많은 합리화 제안을 제공하는 것이 관례라는 점에서 유럽 기업과 매우 다릅니다. 그리고 이러한 제안은 위에서 나온 것이 아니라 아래에서 나온 것입니다.

Kaizen은 모든 조직에는 항상 문제가 있다고 제안합니다. 그리고 이런 의미에서 문제는 추가 개발에 대한 인센티브를 제공하기 때문에 좋습니다. 카이젠은 경제적 목표를 추구하는 개념일 뿐만 아니라, 기업 내 경영 계층의 원활한화, 직원의 업무 참여 극대화, 소비자 만족도 극대화 등의 사회적 목표도 포함하고 있습니다.

카이젠은 비즈니스와 돈에 관한 것뿐만 아니라 일, 기술 및 완벽함의 본질에 관한 것입니다.