Könyvösszefoglaló: Masaaki Imai, Gemba Kaizen – A költségek csökkentésének és a minőség javításának útja. Masaaki Imai

Jelenlegi oldal: 1 (a könyv összesen 33 oldalas) [olvasható rész: 7 oldal]

Masaaki Imai

Gemba Kaizen. Út az alacsonyabb költségekhez és a magasabb minőséghez

Fordítás D. Savchenko, T. Gutman

Tudományos szerkesztők Yu. Adler, V. Shper

Szerkesztő P. Suvorova, S. Turco

Műszaki szerkesztő A. Bohenek

Korrigáló P. Suvorova

Művészeti vezető S. Timonov

Számítógépes elrendezés K. Szviscsov

(A Kaizen® és a Gemba Kaizen® a Kaizen Institute, Ltd. védjegyei.)

Minden jog fenntartva

Minden jog fenntartva. A mű kizárólag magáncélra készült. A szerzői jog tulajdonosának írásos engedélye nélkül a könyv elektronikus példányának egyetlen része sem reprodukálható semmilyen formában és semmilyen módon, beleértve az interneten vagy a vállalati hálózatokon való közzétételt is, nyilvános vagy kollektív használatra. A szerzői jogok megsértéséért a törvény legfeljebb 5 millió rubel összegű kártérítést ír elő a szerzői jog tulajdonosának (a közigazgatási szabálysértési törvény 49. cikke), valamint a büntetőjogi felelősséget 6 évig terjedő szabadságvesztés formájában. év (az Orosz Föderáció Büntető Törvénykönyvének 146. cikke).

* * *

Előszó az orosz kiadáshoz

Oroszországban számos könyv jelent meg az üzleti hatékonyság növelésének, a veszteségek csökkentésének és a szervezetirányítási rendszerek fejlesztésének témájában. Közülük a „Kaizen: A japán vállalatok sikerének kulcsa” és a „Gemba Kaizen: A költségek csökkentésének és a minőség javításának útja” című könyvek világklasszikusnak számítanak. E könyvek szerzője, Masaaki Imai a vállalati üzleti rendszerek fejlesztésének guruja. Ő volt az, aki először vezette be a japán „kaizen” szót a modern üzlet szókincsébe, amelyet két hieroglifából - „változás” és „jó” alkottak. Masaaki Imai értelmezésében a kaizen egy szervezet összes folyamatának és működésének folyamatos fejlesztését jelenti, amelyben kivétel nélkül minden alkalmazott részt vesz.

A Kaizen számos japán cég, és elsősorban a Toyota tapasztalata, ahol a legnagyobb figyelmet fordítják saját gyártási rendszerének kialakítására, és amelyet az alkalmazási standardnak tekintenek. kaizen. De mint tudjuk, a tökéletességnek nincsenek határai, ami azt jelenti, hogy van mire törekedni. Ezért a Toyota fél évszázada folytatta a hatékonysági tartalékok keresését és megtalálását, mintha „száraz törülközőből préselné ki a vizet”, ahogy Shigeo Shingo, aki sok éven át dolgozott a japán konszern gyártási rendszerének megalkotásán. azt.

A japán vállalatok sikerei inspirálták ennek a tapasztalatnak a népszerűsítőit, akik megalkották a „lean termelés” speciális kifejezést az üzleti rendszer fogalmának leírására. Egy már ismerős olvasó számára kaizenés a karcsú gyártás ugyanannak tekinthető. Ez nem teljesen igaz. A lean a vállalkozás állapota, egyfajta státusz, amelyre a vállalatok törekednek. Leanvé válásával üzleti sikerre, minimális költségekre és maximális hatékonyságra számíthatnak. Azzá válva bizalommal tekinthetnek a jövőbe, mert késznek érzik magukat a gyors változásra a fogyasztói igényeknek megfelelően, és kevesebb veszteséggel vészelhetik át a válságos időszakot. Az elmúlt években sokan megtanulták, mit jelent karcsúnak, azaz karcsúnak lenni. A kérdés továbbra is fennáll: hogyan válhatunk Lean szervezetté? Válasz: kaizen!

A Kaizent gyakran apró fejlesztési tevékenységek sorozatának tekintik. A Masaaki Imai olyan stratégiai megközelítést kínál, amely túlmutat a JIT, Kanban, Value Stream vagy minőségirányítási technikákon. A szerző bemutatja a hosszú távú stratégia, a fejlesztési projektek és a napi alkalmazotti tevékenységek integrálásának módját a hulladék csökkentése érdekében. Ennek fényében a cégben kialakul egy sajátos vállalati kultúra, amely meghonosítja a kreativitás egy nagyon szükséges elemét mind az emberek, mind a vállalat egésze számára. A Kaizen egy olyan üzleti stratégia, amely kivétel nélkül minden alkalmazottat, minden szinten és minden funkcionális területen bevon a közös munkába, nem pedig szétválasztva, hanem egyesíti az embereket.

"Gemba kaizen: A költségek csökkentésének és a minőség javításának útja" Masaaki Imai második könyve, amely 11 évvel az első után jelent meg. Ekkorra a Masaaki Imai által alapított és vezetett KAIZEN Intézet az egész világon kiterjesztette tevékenységét. Masaaki Imai ügyfeleivel konzultált egy megközelítést gemba kaizen, amely egyrészt a munkaterület kezelésén – az érték közvetlen létrehozásának helyén –, másrészt azon folyamat folyamatos áramlásának megszervezésén alapul, amelyben a munkahelyek értékfolyammá egyesülnek.

A Gemba egy japán kifejezés, ami szó szerint azt jelenti: „hely, ahol munkát végeznek”. Ez lehet egy gyártási helyszín, egy szálloda recepciója, egy építkezés vagy egy bank biztosítási osztálya. Így a koncepció " gemba kaizen A "munkahelyek és folyamatok folyamatos fejlesztésének folyamata" fordítható. Ez a megközelítés a KAIZEN Intézet egyik kulcsfontosságú gyakorlatává vált. Intenzív időszakban kaizen- A fejlesztési ülések valós időben valós időben valós időben valós időben zajlanak a műhelyekben vagy adminisztratív osztályokon. Ez a munkaszervezés lehetővé teszi, hogy ne csak az azonnali fejlesztéseket tanulja meg, hanem a munkafolyamat során a jövőben esetlegesen felmerülő közvetlen veszteségek és problémák felismerésének képességét is elsajátítsa.

A vállalatvezetés értetlenül áll a „hogyan lehet munkára késztetni az embereket” problémája előtt, és néha egyáltalán nem gondol arra, hogy a vezetői szerep nemcsak az, hogy jelezze, hová menjen, hanem támogassa ezt a folyamatot, átfogó megoldást nyújtva. segítség a változásra törekvő embereknek. Azok a menedzserek pedig, akik megértik a támogatás fontosságát, gyakran „irodájukból” próbálják azt megvalósítani, anélkül, hogy termelésben lennének. Döntéseit alapozza tényekre. „A problémák megoldásához menjen ide gemba» – arra a helyre, ahol a folyamat zajlik, legyen az műhely vagy ügyfélszolgálati ablak!

Mindannyian találkoztunk már olyan helyzettel, amikor rengeteg időt és erőforrást fordítottunk egy ideális megoldás vagy termék megalkotására, idővel rengeteg hiányosságot látunk benne. De felismerve a befektetett erőfeszítések mennyiségét, nem sietünk semmin sem változtatni, a végsőkig kihasználva ezt a megoldást. A japán megközelítés lényege más. Valami új létrehozásával a japánok készen állnak arra, hogy holnap tovább javítsák azt. És minél hamarabb kezdi el a fejlesztést, annál kevesebb fejlesztésre lesz szükség. Az az ami kaizen– az innováció kiegészítése, amely biztosítja annak maximális hatékonyságát. Ugyanakkor a fejlesztések hatása összemérhető az innováció bevezetésének eredményével, és a költségek is sokszorosan alacsonyabbak.

A szerző néhány kijelentése váratlan fogalomkombinációval kelti fel az olvasó érdeklődését. Például hogyan kombinálható a „folyamatos fejlesztés” és a „széleskörű szabványosítás”? Már maga a könyv címe is jelzi, hogy létezik egy mód a minőség javítására és a költségek egyidejű csökkentésére. Hogyan lehetséges ez? Hiszen gyakran az ellenkezőjét mondják nekünk: „Az olcsó soha nem jó” vagy „Önnek olcsó vagy jó?” A Masaaki Imai folyamatosan felhívja a figyelmet bármely szabvány legfontosabb tulajdonságára - a maximális egyszerűségre, miközben biztosítja a kívánt minőségi szintet. A legegyszerűbb út keresése folyamatos, mert a szabvány egyszerűsítése csökkenti a hibalehetőséget.

De gyakran a vezetés kultúrát és normákat kényszerít az alkalmazottakra, ami ütközik a munkavállaló bevett fogalmaival, és konfliktusokat szül. A vállalati kultúra termeléstől elszigetelt fejlődése tovább növeli a szakadékot a „mit csinálok” és a „mit gondolok” megértése között. Masaaki Imai arról beszél, hogy a munkahelyek „fizikai megváltoztatásával” kell javítani a színvonalon a munkavállalók közvetlen részvételével, hiszen csak ez vezethet új tapasztalatok megszerzéséhez, új szokások kialakulásához, és ennek eredményeként a gondolkodás megváltozásához. . Így indokolja az állandó kísérletezések, fejlesztések szükségességét nem az irodákban, hanem ott, ahol ténylegesen létrejönnek a termékek, vagy ahol szolgáltatást nyújtanak, pl. gemba.

A vállalatok közötti piaci kapcsolatokat természetesnek vesszük. Próbálja meg áthelyezni őket a vállalaton belül. Képzelje el, hogy a következő művelet egy ügyfél. Az olvasó valószínűleg egyetért azzal, hogy mindenért a végfelhasználó fizet. Ha az ügyfél nem akar túl magas árat fizetni, akkor a vállalat nyereségvesztéssel jár. Ha igen, nézze meg vállalkozását az ügyfél szemével, próbálja megtalálni a folyamatában azt, amit a végfelhasználó nem akar fizetni. Vegyük például a többletkészletet, a szállítást, a szerszámok vagy dokumentumok keresését, a hibák előállítását. Mindezektől megszabadulva a fogyasztó számára a termék változatlan marad, de alacsonyabb költséggel készül. Így a pazarlás megszüntetésével időt és pénzt takaríthatunk meg.

Sokan ösztönösen alkalmazzák az ebben a könyvben megadott elveket és eszközöket, de ezek helyes kombinációja és az adott cég körülményeihez való alkalmazkodásuk adja azt a hatást, amellyel a japánok meglephetik a világ többi részét. Amikor az emberek a japán tapasztalatokról beszélnek, gyakran hallanak kifogásokat kultúránk és eltérő mentalitásaink különbözősége miatt. Természetesen óriásiak a különbségek. De a terjedés kaizen szerte a világon, ahol több ezer vállalat ért el lenyűgöző sikereket azzal, hogy erre épülő üzleti rendszerét kaizen, bizonyítja a tanítás egyetemességét és alkalmazhatóságát bármely országban és bármely iparágban.

Ismerünk olyan cégtulajdonosokat és vezetőket, akik Masaaki Imai ötleteinek köszönhetően új energiát teremtettek az üzleti életben. Ezeknek az embereknek az élete megváltozott a találkozás után kaizen, új távlatokat láttak, mindennapjaik új feladatokkal és a győzelmek örömével teltek.

Őszintén kívánjuk olvasóinknak, hogy munkájuk során alkalmazzák e könyv gondolatait, folyamatosan haladva a világszínvonalú hatékonyság felé!

...

Andrey Gavrichenkov, Nikolay Kanareikin, KAIZEN Institute Oroszország

Előszó

Amikor 1986-ban a tokiói Okura Hotelben szálltam meg, a figyelmemet véletlenül vonzotta Masaaki Imai könyve " Kaizen: a japán cégek sikerének kulcsa. Évek óta érdekel, hogy a japánok miért olyan jók a gyártásban. Érdeklődésem a fotózás iránti érdeklődéssel kezdődött. Korábban, az 1960-as években a japánok elkezdtek olyan fényképezőgépeket gyártani, amelyek jobbak voltak, mint az európaiak, ugyanakkor körülbelül fele annyiba kerültek. Megdöbbentett. Ráadásul ez csak egy példa volt számos kiváló termék közül, amelyeket az 1960-as évek végén és az 1970-es évek elején kezdtek exportálni Japánból. Elgondolkodtam: vajon ez a japán kultúra reakciója a második világháborúra, vagy valamilyen technológiai titokhoz kapcsolódik, amit a japánok használtak? A választ keresve sok könyvet olvastam a japán üzleti módszerekről, és sok üzletemberrel beszélgettem ebből az országból. Amikor arról olvastam kaizen, azonnal rájöttem, hogy megtaláltam a japánok sikerének kulcsát. Én is arra gondoltam, hogy a stratégia kaizen A gyártásban oly jól bevált befektetési alap (nyíltvégű befektetési alap) részvényeseinek kiszolgálásában találhatott alkalmazást. Hazavittem az ötletet, és elkezdtem bemutatni cégünk néhány felsővezetőjének. Az időzítés szerencsés volt, mivel 1987 októberében az Egyesült Államok tőzsdéje komoly visszaesésbe kezdett. Olyan körülmények között, amikor a folyamatban lévő befektetés megtérülésére gyakorolt hatásunk minimális volt, ehelyett a szolgáltatásnyújtás javítására összpontosítottunk az ügyfelek hűségének elérése érdekében. És stratégia kaizen, amelynek fő mottója ez volt: bármit csinálsz, azt jobban meg tudod csinálni, okot adott nekünk azt hinni, hogy csapatként kell dolgoznunk a magasabb szolgáltatási színvonal felállítása és elérése érdekében. Ez is segített nekünk sikeresen eligazodni a befektetési üzletág nehéz időszakaiban.

Az elmúlt tíz évben továbbra is arra koncentráltunk kaizenés ennek következtében számos előnyben részesült. Mindazonáltal tudjuk, hogy van és mindig lesz hova fejlődni, mind a fogyasztók kiszolgálásában, mind a koncepció alkalmazásában. kaizenüzletünkben. Itt jól jöhet gemba kaizen. Ez egy gyakorlati útmutató a megvalósításhoz kaizen bármely üzletágban, legyen az gyártási vagy szolgáltatási szektor. Mindenki profitál ebből – az alkalmazottak és a felsővezetők egyaránt. Például a szerző számos elérhető módról mesél, amelyekre mindenki naponta jelentkezhet kaizen, a pazarlás megszüntetése, a munkaterület átszervezése vagy a munkája jobb elvégzésének keresése. Ezen lépések közül néhány jelentős költségeket igényel. Egyszerűen felhívják a figyelmet a részletekre és a józan észre a sikeresebb munka érdekében. De együttesen jelentősen javíthatják a minőséget, csökkenthetik a költségeket és javíthatják a szállítási ütemtervet.

Különösen tetszett, ahogy Masaaki Imai a mérésre és a szabványokra helyezi a hangsúlyt. Az objektív mérések a legjobb módja annak, hogy pontosan meghatározzuk, hol van szükség fejlesztésre, és értékeljük, hogy sikerült-e elérni. Maga a mérés nagyon egyszerű dolog, de azt tapasztaltuk, hogy az üzleti szolgáltatásokban sokkal nehezebb számszerűsíteni azok teljesítésének minőségét, mint a folyamatműveleteknél. Egy gyártósoron tudja, hogy nagy bajban lesz, ha egy 10 évre tervezett termék 10 perc után eltörik. Ez kevésbé észrevehető, ha szolgáltatási üzletágban dolgozik. A megfelelő szabványok megtalálása azonban segített nekünk megérteni gyengeségeinket, és arra összpontosítani, hogy megtaláljuk egy adott folyamat legismertebb módját.

A gyakorlatban, amint azt Imai a példáiban mutatja, kaizen, vagy a folyamatos fejlesztés, normává válhat. Ez az a hozzáállás, a szellem, ami mindig ott lebeg a társaságban. Ezt nem egyik napról a másikra fogod megtenni, és nem tudod bekapcsolni, amikor az eladások csökkenni kezdenek. De amikor kaizen Valójában megvalósul, mind az alkalmazottak, mind a vezetők kezdik megérteni, hogy munkájuk része (ami ugyanolyan fontos, mint maga a munka) annak megértése, hogyan javíthatják a munkavégzés módját. Imai rámutat, hogy ez a megközelítés sokkal „kihívóbbá” és érdekesebbé teszi a munkát. Egyetértek. Folyamatos párbeszéd folyik a vezetők és az alkalmazottak között, miközben együttműködnek a szabványok felállításában és bevezetésében, majd új, még jobb szabványok kidolgozásában. A fejlődés végtelen.

Az évek során számos sikeres irányítási stratégiát láttunk jönni és elmenni. Ahogy a tapasztalataim azt mutatják, kaizen nem vonatkozik azokra. Ez nem valamiféle hóbort. A koncepció segít abban, hogy a munkánk alapvető módjaira összpontosítsunk. Ez a folyamat a végső cél és az elégedettség megszerzésének eszközévé válik. Számomra ő az igazi öröm forrása. Napjaink rendkívül versenyképes üzleti környezetben a saját területükön vezető szerepet betöltő vállalatoknak folyamatosan fel kell tenniük a kérdést: "Mit tehetünk holnap jobban, mint ma?" A könyvben "Gemba Kaizen" A Masaaki Imai biztosítja számunkra a probléma megoldásához szükséges eszközöket.

...

Edward K. Johnson III, a Fidelity Investments Corporation elnök-vezérigazgatója

Bevezetés

Az előző könyvemben "Kaizen: a japán vállalatok sikerének kulcsa" főbb komponensek magyarázata kaizen, mint a „teljes minőség-ellenőrzés”, „teljes berendezés-gondozás”, „éppen időben” menedzsment » , „minőségi körök” és „javaslatok rendszere”, valamint az ebben a koncepcióban használt különféle elvek és fogalmak.

Gemba Kaizen– ez egy új szó a nyugati vezetési kultúrára. Gemba a „munkahely” rövidítése, és ez a könyv elmagyarázza, hogyan kell józan ésszel, alacsony költségű megközelítést alkalmazni a munkahely irányítására – az a hely, ahol hozzáadott érték keletkezik, legyen szó gyártósorról, biztosítási részlegről vagy könyvelési részlegről. Ez nem egy elméletről szóló könyv, hanem egy könyv a cselekvésről. Végső célja, hogy akármilyen tudásra is szert tesz az olvasó, az hiábavaló, ha nem kerül napi szinten a gyakorlatba. " Gemba Kaizen" nem annyira elméleti ismereteket ad, mint inkább egyszerű ajánlásokat tartalmaz a problémák megoldására. Ebből a célból a könyv számos ellenőrző listát, példát és tanulságos esetet tartalmaz.

Út az alacsonyabb költségekhez és a magasabb minőséghez

Manapság a menedzserek gyakran igyekeznek kifinomult eszközöket és technológiákat alkalmazni, amikor olyan problémák merülnek fel, amelyek józan ésszel, nagy költség nélkül megoldhatók. Meg kell szabadulniuk attól a szokástól, hogy kifinomult technológiákat használjanak minden helyzetben a mindennapi problémák megoldására.

Ennek a könyvnek a témája a józan ész ötletek megvalósítása. Mindenkinek szól: vezetőknek, mérnököknek, művezetőknek és más alkalmazottaknak. A józan ész bevezetésével az életbe, "Gemba Kaizen" elmagyarázza a vezetők szerepét és a tanuló szervezet kialakításának szükségességét. Úgy gondolom, hogy a felső vezetés egyik feladata, hogy minden vezetőt magasabbra ösztönözzen. A művezetőknek viszont ösztönözniük kell a dolgozókat munkájuk folyamatos javítására. Sajnos manapság sok menedzser már rég elhagyta ezt a szerepet.

Egy másik probléma, amely a legtöbb vállalatot sújtja, a túlhangsúlyozásra való hajlam könyvkedvelő tudás, csoport figyelmen kívül hagyása tanul a józan észen, az önfegyelemen, a renden és a gazdaságosságon alapuló alapvető értékeket. A jó vezetőknek arra kell irányítaniuk a vállalatot, hogy feltárja ezeket az értékeket a „lean menedzsment” elérése érdekében.

A problémák megoldásának két megközelítése van. Az első az innovációt jelenti – a legújabb drága technológiák, például a nagy teljesítményű számítógépek felhasználását, valamint jelentős pénzeszközök befektetését. A második olyan eszközöket használ, mint a józan ész, az ellenőrző listák és az alacsony költségű módszerek. Ezt a megközelítést az ún kaizen. A siker érdekében történő közös tervezéshez és munkához a fejlesztési folyamat magában foglalja Minden– kezdve a szervezet vezetőjével. Ez a könyv bemutatja, hogyan kaizen segíthet olyan jelentős fejlesztések elérésében, amelyek kritikus alapot jelentenek a cége valódi sikerre való felkészítéséhez.

Rendet teremteni, muda megszüntetni, szabványosítani

A megvalósítás három alapszabályának betartása érdekében a vállalatnál mindenkinek együtt kell működnie kaizen V gemba:

1. A rend fenntartása.

2. Muda megszüntetése.

3. Szabványosítás.

A rend fenntartása a jó gazdálkodás elengedhetetlen eleme. A példaértékű eljárásoknak köszönhetően a dolgozók olyan önfegyelem készségeket sajátítanak el és fejlesztenek, amelyek nélkül nem tudnak termékeket létrehozni, illetve magas színvonalú szolgáltatásokat nyújtani a fogyasztóknak.

Muda japánul veszteséget jelent. Minden olyan tevékenység, amely nem ad hozzáadott értéket muda. Az emberek a munkahelyen (benn gemba), hozzáadni vagy nem hozzáadni az értéket. Ez más erőforrásokra is vonatkozik, például gépekre és anyagokra. Tegyük fel, hogy a cég alkalmazottai kilenc egységgel adnak hozzá muda minden létrehozott értékegységre. Termelékenységük csökkentéssel megduplázható muda nyolcra, a hozzáadott értéket pedig két egységre növeli. Nál nél vándorlás muda lehet a legköltséghatékonyabb módja a termelékenység növelésének és a termelési költségek csökkentésének. Kaizen hangsúlyozza, hogy megszünteti muda V gemba a beruházások növekedése helyett az értéknövelés reményét kínálja.

Egy egyszerű példa az anyagi előnyöket mutatja be kaizen. Tegyük fel, hogy a háztartási gépet összeszerelő kezelők a munkaállomásaik előtt állnak, hogy behelyezzenek néhány alkatrészt a fő egységbe. Magukat az összeszereléshez szükséges alkatrészeket egy nagy konténerben tárolják a dolgozók mögött. A kezelőnek öt másodpercbe telik megfordulni, hogy felvegye a kívánt alkatrészt, miközben a tényleges összeszerelési idő mindössze két másodperc.

Most tegyük fel, hogy az alkatrészek a kezelő előtt vannak. Egyszerűen kinyújtja a kezét, hogy elvállalja a szerepet, és ez a művelet mindössze egy másodpercet vesz igénybe. Az üzemeltetők a megspórolt időt az (értéknövelő) összeszerelésre összpontosíthatják. Az egyszerűen mozgó alkatrészek megszüntetik muda, a visszafordulással együtt 4 másodpercnek megfelelő időnövekedést eredményezett, ami viszont a termelékenység háromszoros növekedését jelentette!

Ezek a kis fejlesztések sok folyamatban idővel összeadódnak, és végső soron jelentős minőségjavuláshoz, költségcsökkentéshez és termelékenységnövekedéshez vezetnek. Ennek a megközelítésnek az összes vezetői tevékenységre való kiterjesztése, különösen a felsőbb szinteken, fokozatosan a just-in-time és lean menedzsmenthez vezet. Ezzel szemben egy innováció-orientált menedzser olyan eszköz vásárlása mellett dönthet, amely lehetővé teszi a kezelők számára, hogy sokkal gyorsabban végezzék el összeszerelési feladataikat. De ez nem szünteti meg muda, azaz a visszafordulás folyamata, hogy a kezelő fel tudja venni a háta mögött elhelyezkedő részeket. Ráadásul egy új készülék vásárlása pénzbe kerül, és a javítás is muda nem kerül semmibe.

A módszerek harmadik alapszabálya kaizen Mert gemba– szabványosítás. A szabványok a munkavégzés legjobb módjaként határozhatók meg. A számos folyamat során létrehozott termékek vagy szolgáltatások esetében a minőség biztosítása érdekében minden egyes folyamathoz külön szabványt kell alkalmazni. A szabványok betartásával biztosítható az egyes folyamatok minősége, és elkerülhető a hibák megismétlése.

Egy egyszerű ökölszabály: használj módszereket kaizen V gemba 50%-kal csökkenti a meghibásodási arányt, a szabványosítás pedig további 50%-kal csökkenti a korábbi eredményhez képest. Ennek ellenére sok vezető inkább a statisztikai folyamatirányítási módszereket és vezérlőtáblákat alkalmazza gemba anélkül, hogy erőfeszítéseket tenne a ház tisztítására, megszüntetésére muda vagy szabványosítani.

Peter Teufel, a Kaizen Institute ügyvezető partnere példát hoz arra, hogy az egyik ügyfele üzletbővítés miatt keresett új gépeket. Amikor Teufel felfedezte, hogy a telepített berendezések kihasználtsága 38%, azt javasolta, hogy a menedzsment növelje a berendezések termelékenységét a használatával kaizenúj gépek vásárlása helyett. A cég 15 millió DM-et spórolt meg anélkül, hogy a minőségi érdekeket és a szállítási feltételeket veszélyeztette volna.

Az innovatív vezetők hajlamosak új berendezéseket vásárolni vagy sok embert felvenni, különösen akkor, ha az üzleti kilátások optimisták. Másrészt a menedzserek arra összpontosítottak kaizen, megérteni, hogyan használhatja fel az embereket és más erőforrásokat a teljesítmény javítására.

Támogatás ezekhez a szabályokhoz kaizen– a ház alapja gemba. Ide tartoznak az emberközpontú tevékenységek, mint például a kooperatív tanulás, a csapatmunka, a morálépítés, az önfegyelem, a minőségi körök és a javaslati rendszerek. A menedzsmentnek (különösen a nyugatinak) újraélesztenie kell a józan ész erejét, és el kell kezdenie alkalmazni benne gemba. Ezek az alacsony költségű módszerek a vezetőket az innováción keresztüli gyors növekedés jövőbeli szakaszára pozícionálják – amiben a nyugati menedzsment kiválóan teljesített. Mikor fog egyesülni kaizen innovatív találékonyságával nagyban növeli versenyképességét.

...

Masaaki Imai

Masaaki Imai

Gemba Kaizen. Út az alacsonyabb költségekhez és a magasabb minőséghez

Fordítás D. Savchenko, T. Gutman

Tudományos szerkesztők Yu. Adler, V. Shper

Szerkesztő P. Suvorova, S. Turco

Műszaki szerkesztő A. Bohenek

Korrigáló P. Suvorova

Művészeti vezető S. Timonov

Számítógépes elrendezés K. Szviscsov

(A Kaizen® és a Gemba Kaizen® a Kaizen Institute, Ltd. védjegyei.)

Minden jog fenntartva

Előszó az orosz kiadáshoz

Korábban már beszéltem Masaaki Imai "" című könyvéről. Hadd emlékeztesselek arra, hogy a Kaizen (japánul: 改善) egy japán filozófia/gyakorlat, amely a folyamatos fejlesztés termelési, fejlesztési, irányítási folyamatok, valamint az élet minden területe.

Fejezet. 1. Bevezetés a Kaizenbe

Bár a kaizen koncepció megvalósításával elért fejlesztések lassúak és finomak, idővel igen jelentős eredményekhez vezetnek.

A menedzsmentnek meg kell tanulnia néhány alapvető koncepciót és rendszert megvalósítani a kaizen stratégiák megvalósításához:

Kaizen és a menedzsment
Folyamat, nem eredmény
A PDCA/SDCA ciklusokat követve
A minőség az első
Beszéljen az adatokkal
A következő folyamat a fogyasztóé

Tölts le egy rövid összefoglalót formátumban

Kaizen és a menedzsment. A japán menedzsmentszemlélet egy fogalomban foglalható össze: a szabványok fenntartása és javítása (1. ábra).

Rizs. 1. A munkafunkciók japán felfogása

A nyugati vezetők általában türelmetlenek vagy figyelmen kívül hagyják azokat az előnyöket, amelyeket a kaizen hoz a vállalat számára. Másrészt a koncepció hangsúlyozza az emberek erőfeszítéseit, morálját, kommunikációját, tanulását, csapatmunkáját, elkötelezettségét és önfegyelmét – ez a józan ész megközelítése, amely szintén nagyon olcsó.

A folyamat, nem az eredmény. A Kaizen elősegíti a folyamatorientált gondolkodásmódot, mivel a folyamatoknak javulniuk kell ahhoz, hogy az eredmények javuljanak. A tervezett eredmények elmulasztása a folyamat kudarcait tükrözi. A Kaizen stratégiák sok vállalatnál kudarcot vallottak egyszerűen azért, mert figyelmen kívül hagyták a folyamatot. A kaizen folyamat legjelentősebb elemei a felső vezetés bevonása a folyamatba.

Kövesse a ciklusokatPDCA/SDCA. A kaizen folyamat első lépése egy terv-do-check-act (PDCA) ciklus létrehozása. A PDCA azt jelenti, hogy soha nem vagyunk elégedettek a status quóval. Mivel az alkalmazottak a status quo-t részesítik előnyben, és gyakran nem kezdeményezik a feltételek javítását, a vezetésnek be kell vezetnie a PDCA ciklust (2. ábra). Kezdetben minden munkafolyamat instabil. A PDCA ciklusban való működés előtt minden folyamatban lévő folyamatot stabilizálni kell az SDCA (standardize-do-test-act) nevű folyamatban.

Minden alkalommal, amikor egy folyamatban lévő folyamatban felbukkan valami a megszokottól, ugyanazokat a kérdéseket kell feltenni: Ez azért történt, mert nem voltak szabványaink? Azért, mert nem követtük a szabványokat? Vagy mindez normáink elégtelenségének a következménye?

Rizs. 2. PDCA/SDCA ciklusok

A minőség az első. Nem számít, mennyire vonzóak az áruk ára és szállítási feltételei a fogyasztó számára, „a minőség az első”. Ez megköveteli a vállalat felső vezetésének közreműködését ebbe a folyamatba, mert a vezetők gyakran kísértésbe esnek, hogy megfeleljenek a szállítási feltételeknek vagy csökkentsék az árakat a minőség rovására. Ezzel nemcsak a minőséget, hanem magának a vállalkozásnak a létét is kockáztatják.

Beszéljen az adatokkal. A Kaizen koncepció egy problémamegoldó folyamat. A probléma megfelelő megértése és megoldása érdekében azonosítani kell azt, és össze kell gyűjteni a releváns adatokat.

A következő folyamat a fogyasztóé. Minden munka folyamatok sorozata, és minden folyamatnak megvan a maga fogyasztója és saját szállítója. A szervezetekben dolgozók többsége belső fogyasztókkal foglalkozik. Soha ne adjon tovább hibás pótalkatrészeket vagy helytelen információkat a következő folyamatban részt vevő személyeknek.

Alapvető stratégiai rendszerekkaizen

Teljes minőségirányítás (TQM). A menedzsment szerepe az, hogy megtervezze a folyamat tesztelését az eredmény helyett, a folyamat javítását, ahelyett, hogy az eredmény alapján kritizálná.
Just-in-time gyártási rendszer
Általános berendezések gondozása
A politika bevezetése. A vezetőségnek világos célokat kell kitűznie, és vezető szerepet kell vállalnia minden fejlesztési erőfeszítésben.
Az ajánlati rendszer az emberközpontú kaizen stratégia szerves része. Célja, hogy minden munkavállaló részt vegyen a folyamatban. A fő cél a kaizen gondolkodású és önfegyelmezett emberek fejlesztése.
Kiscsoportos munka. ... szerepük gyakran eltúlzott ... a menedzsmentnek döntő befolyása van.

Fejezet. 2. Gemba Kaizen

Gemba és a menedzsment. A Gemba arra a helyre utal, ahol a termékeket vagy szolgáltatásokat hozzák létre. A gembában a vásárlói elégedettség értéke hozzáadódik egy termékhez vagy szolgáltatáshoz. Ha a vezetőség nem tiszteli és nem értékeli a gembát, az azt eredményezi, hogy utasításait és projektjeit „kiszervezi” (gyakran nincs összhangban a tényleges tényekkel és követelményekkel).

A menedzsment célja, hogy segítse a gembában élőket munkájuk jobb elvégzésében azáltal, hogy mindenféle akadályt elhárít (3. ábra). Valójában azonban meglep, hogy hány menedzser félreérti a szerepét. A menedzserek szinte mindig a gembát a zavarok forrásának tekintik, ahol mindig minden rosszul sül el, és tagadják a felelősséget ezekért a problémákért.

A következő fejezetek részletesen tárgyalják, mit is jelent valójában egy gemba kezelése. A menedzsereknek kulcsszerepet kell játszaniuk a gemba kezelésében, és gyakran hiányzik a legalapvetőbb képzettségük a megfelelő kezeléshez vagy a legfontosabb munkájuk elvégzéséhez: a szabványok fenntartásához és javításához, valamint a szükséges minőségi szint, az optimális költségek és az optimális szállítási feltételek eléréséhez.

Rizs. 3. Gemba és menedzsment. Ebből a szempontból a menedzsment szerepe a gemba támogatása.

A büszkeség és a küldetéstudat elsajátítása a gemba menedzsment felelősségének szerves része. Ez a megközelítés éles ellentétben áll a gemba felfogásával (4. ábra), ahol a gemba az a hely, ahol a dolgok mindig elromlanak, a hibák és a vásárlói panaszok forrása. Japánban a termeléssel kapcsolatos munkát gyakran három K-ként emlegetik, ami a japán „veszélyes” (kiken), „piszkos” (kitanai) és a „stresszes” (kitsui) szavakat jelenti. Valaha a gemba olyan hely volt, amelyet a jó menedzserek elkerültek, és ha ott kellett dolgozniuk, azt karrierjük végének tekintették. Ma éppen ellenkezőleg, néhány jól ismert japán cég elnöke nagy tapasztalattal rendelkezik a gemba területén. Jól értik, mi történik a gembában, és megadják a szükséges támogatást.

Rizs. 4. Gemba és menedzsment. Ebben a perspektívában a menedzsment szerepe a gemba szabályzatainak és erőforrásainak kezelése.

Gemba ház. Az erőforrás-gazdálkodást illetően a gembában napi szinten két fő tevékenység zajlik: a karbantartás és a kaizen problémamegoldó rendszer. Az előbbi a meglévő szabványok fenntartásával és a status quo fenntartásával, míg az utóbbi az ilyen szabványok javításával kapcsolatos. A Gemba menedzserei egy-egy funkciót ellátnak, és ennek eredményeként a szükséges minőségi szintet, optimális költséget és optimális feltételeket és szállítási határidőket (QCD) érik el. Az 5. ábra a gembában zajló QCD tevékenységek madártávlati képe.

Rizs. 5. Gemba Ház

Szabványosítás. A hatékony napi erőforrás-gazdálkodáshoz szabványok szükségesek. Ha problémák vagy eltérések lépnek fel, a menedzsernek ki kell vizsgálnia, meg kell határoznia a kiváltó okot, és felül kell vizsgálnia a meglévő szabványokat vagy új szabványokat kell bevezetnie, hogy megakadályozza a probléma megismétlődését.

5 S. Egy napon japán menedzserek megtagadták az együttműködést egy európai vállalattal. Így nyilatkoztak: „Felfedeztünk egy nagyon rossz színvonalú irányítást, és az üzemet teljes zűrzavarban találtuk. Tovább rontott a helyzeten, hogy észrevettük, hogy néhány dolgozó dohányzik, miközben a vonalon dolgozott. Ha a menedzsment megengedi az ilyesmit egy gembában, akkor nem lehet komoly a járműbiztonság szempontjából létfontosságú alkatrészek gyártása, és nem akarunk olyan menedzsmenttel foglalkozni, amelyek nem elég komolyak."

Felszámolás m nál nél Igen– veszteségek, pazarlás. Csak kétféle tevékenység zajlik egy gembában: értéknövelő és nem értéknövelő (m nál nél Igen). Az ügyfelek nem fizetnek olyan tevékenységekért, amelyek nem termelnek hozzáadott értéket. Amikor az alkalmazottak észreveszik a kaizenből adódó hihetetlen változásokat, lelkesebbé és önfegyelmezettebbé válnak.

A gembakezelés aranyszabályai. A legtöbb menedzser szívesebben dolgozik az íróasztala mellett a munkahelyén, és el akarja távolítani magát a gemban zajló eseményektől. Sok vezető csak napi, heti vagy akár havi jelentésekben és értekezletekben néz szembe a valósággal. A gembával való szoros kapcsolat tartása és megértése az első lépés a hatékony termelésirányításban. Íme a gemba-kezelés öt aranyszabálya:

Probléma (variáció) esetén először lépjen a gemba-ba. Azzal, hogy a gembához való belépés automatikussá válik, a menedzser kifejleszti az önbizalmat, hogy ez a szokás segít neki bizonyos problémák megoldásában. Taiichi Ohno azt mondta: „Minden nap menj el a gembába. És amikor arra jársz, ne pazarold a cipődet. Vissza kellene jönnie legalább egy kaizen ötlettel.” Az egyetlen hely, ahol biztosan nem gemba, az a menedzser asztala. Amikor egy menedzser az íróasztalánál döntést hoz adatok alapján, akkor nincs a gembán, miközben az eredeti információforrást gondosan ellenőrizni kell. Dr. Kaoru Ishikawa, Japán egyik minőségirányítási guruja ezt szokta mondani: „Ha adatokat lát, kérdőjelezz meg! Ha méreteket lát, kérdőjelezze meg őket!”
Nézd meg a gembutsut. A gembutsu szó valami fizikait vagy kézzelfoghatót jelent. A gemba szövegkörnyezetében a szó utalhat elromlott gépre, hibás alkatrészre, eltört szerszámra, visszaküldött árura, vagy akár panaszos vásárlóra is. Probléma vagy eltérés esetén a menedzsereknek el kell menniük a gembához és ellenőrizniük kell a gembutsut. Egyes menedzserek úgy vélik, hogy ha a cég egyik gépe meghibásodik, a menedzser gembája nem az a hely lesz, ahol a gép található, hanem a konferenciaterem. Kaizen a probléma meghatározásával kezdi. A menedzser feladatai közé kell tartoznia, hogy folyamatosan figyelemmel kísérje, mi történik a helyszínen, és a gemba és a gembutsu elvei alapján azonosítsa a problémát.
Tegyen ideiglenes ellenintézkedéseket a helyszínen. Az átmeneti intézkedések azonban csak a tüneteket kezelik, és nem a kiváltó okot. Ezért kell tesztelnie a gembutsut, és folyamatosan fel kell tennie a „Miért” kérdést, amíg meg nem állapítja a problémák kiváltó okát.
Keresse meg a kiváltó okot. A gembában mindig vannak lehetőségek, és az egyik legnépszerűbb gemba kaizen axióma: „Csináld azonnal. Tedd meg azonnal! Az összes gemba probléma 90%-a azonnal megoldható. Az egyik leghasznosabb eszköz a kiváltó ok azonosítására a gembában az, ha feltesszük a „Miért?” kérdést. amíg meg nem találjuk a kiváltó okot. Ezt a folyamatot néha „öt miértnek” is nevezik, mert valószínűleg ha felteszi a kérdést: „Miért?” ötször, akkor megtalálják a kiváltó okot.
Végezze el a szabványosítást, hogy kiküszöbölje a probléma megismétlődésének lehetőségét. Minden eltérés egy kaizen problémamegoldó rendszer projektet indít el, aminek végül vagy új szabványhoz, vagy a jelenlegi szabvány javításához kell vezetnie. A szabvány egyik meghatározása a „munkavégzés legjobb módja”. Azok a menedzserek, akik nem tesznek kezdeményezéseket a munkafolyamatok szabványosítására, veszítenek a gemba kezelésében.

Fejezet. 3. A minőség, a költségek és a szállítás kezelése a gembánál

Ebben az összefüggésben a minőség az áruk vagy szolgáltatások minőségét jelenti. Tág értelemben azonban a szó azon folyamatok és munka minőségére is utal, amelyek az adott árukat vagy szolgáltatásokat eredményezik. Az első típusú minőséget az eredmény minőségének, a másodikat a folyamat minőségének nevezhetjük. A gembával kapcsolatos munkát megelőző tevékenységeket alulról építkező menedzsmentnek nevezzük (tervezés, kutatás...). Míg a kézművesség továbbra is a minőség egyik legfontosabb pillére, az emberek egyre inkább felismerik, hogy a minőségnek az alkotás, a termékötletek és a vevői igények megértése terén meg kell előznie a gembában tett lépéseket.

Minőségirányítás a gembában. A Gemba a minőségi problémákat némileg másképp oldja meg, mint az alulról felfelé építkező menedzsment. A változékonyság csökkentése érdekében a vezetésnek szabványokat kell felállítania, ösztönöznie kell a dolgozók önfegyelmét a szabványok fenntartása érdekében, és biztosítania kell, hogy a hibák ne kerüljenek át a következő folyamatba.

Hitoshi Kume professzor, a Tokiói Egyetemről azt mondta: „Úgy gondolom, hogy míg a minőségellenőrzés Nyugaton a minőség „ellenőrzésére”, valamint a szabványoknak és előírásoknak való megfelelésre összpontosít, addig a japán megközelítést az jellemzi, hogy a minőség javítására összpontosít. problémamegoldó rendszer.kaizen. Más szóval, a japán megközelítés a kaizen problémamegoldó rendszer szisztematikus és folyamatos alkalmazása.”

Mindaddig, amíg a minőségi szint változatlan marad, a vállalatok olyan intézkedésekkel érhetnek el javulást, mint a szabványok felülvizsgálata, a szervezeti intézkedések, a hibákra vonatkozó információk gyűjtése és a csoportos problémamegoldó tevékenységek. Tekintse át a meglévő eljárásokat kérdések feltevésével (6A ábra):

Vannak szabványaink?
Szervezési tevékenységet (5 S) végeznek a gemban?
Hány haszontalan tevékenység van? nál nél van gemba a munkahelyen?

Ezután kezdjen el intézkedni. Például (6B. ábra):

Valósítsa meg az öt gemba-elvet
Tanítsa meg a dolgozókat, hogy elkerüljék a hibás alkatrészeket a következő folyamatba.
Ösztönözze a csoportos tevékenységeket és javaslatokat tegyen a probléma megoldására.
Kezdje el az információgyűjtést, hogy jobban megértse a problémák természetét és megoldja azokat.
Kezdje el az egyszerű összeszerelő szerszámok és szerszámok készítését, hogy megkönnyítse és megbízhatóbbá tegye munkáját.

Rizs. 6. Minőségfejlesztési folyamat

A minőség akkor kezdődik, amikor a szervezet minden tagja kötelezettséget vállal arra, hogy soha nem küld hibás alkatrészeket vagy hiányos információkat, amelyek a következő folyamatba kerülnek. "A következő folyamat az ügyfél." „Ne fogadd el. Ne csináld. Ne küldd el."

Költségek csökkentése a gembánál. Ebben az összefüggésben a „költség” szó nem költségcsökkentést, hanem költséggazdálkodást jelent. Sajnos sok menedzser megpróbálja csökkenteni az árakat a sarkok levágásával: tipikus lépések, amelyek magukban foglalják a dolgozók elbocsátását, szerkezetátalakítást és nyereséges beszállítók bevonását. Az ilyen árcsökkentés mindig megzavarja a minőségi folyamatot, és minőségromlást eredményez. De a mai vásárlók egyre igényesebbek; magasabb minőséget akarnak alacsonyabb áron, plusz gyorsabb szállítást.

A költségek csökkentéséhez szüksége van:

A minőség javítása. A minőség javítása egyet jelent a megfelelő termékek magasabb százalékos arányával is. A gembában van egy kifejezés, amely a termékek vagy szolgáltatások előállításának és szállításának módjára utal – 5M. A gemba erőforrásainak kezelését jelenti: munkások, gépek, anyagok, módszerek és mérések.
Teljesítmény javítása. A kaizen alatt szabadult dolgozókat nem szabad elbocsátani. A vezetésnek a kaizen tevékenységek által felszabadított dolgozókat más értéknövelő termelési folyamatok erőforrásaként kell tekintenie.
Csökkentse a készletet. A készlet helyet foglal, meghosszabbítja az új termékek kiadásra való előkészítésének idejét, szállítási és tárolási problémákat okoz, valamint anyagi forrásokat vesz fel.
Csökkentse a gyártósor hosszát. Egy hosszabb gyártósorhoz több emberre, több alkatrész megmunkálására és hosszabb időre van szükség a termék kibocsátásra való előkészítéséhez. Minél többen vannak a vonalban, annál valószínűbb, hogy hibák fordulnak elő, amelyek minőségi problémákhoz vezetnek.
Csökkentse a berendezések állásidejét.
Csökkentse a lábnyomot.
Csökkentse a gyártási ciklus idejét. Ennek az intervallumnak a lerövidítése a felső vezetés prioritása kell, hogy legyen. Kizárja m nál nél doo!

A gemba szerepe a teljes költségcsökkentésben. Ha a gemba nem tudja nagyon rövidre, rugalmasra, hatékonyan, problémamentesen és gépleállástól mentes eljárásokat lebonyolítani, akkor nincs remény a nyersanyagok és alkatrészek mennyiségének csökkentésére, sem arra, hogy elegendő rugalmasságot biztosítson a mai szigorú vevői igények kielégítésére. minőség, alacsony ár és gyors szállítás. A Kaizennek a gembánál kell kezdődnie. A gemba kaizen segít azonosítani az alulról felfelé irányuló menedzsment hiányosságait.

A minőség javítása és a költségek csökkentése kéz a kézben járnak. Valójában a minőség az az alap, amelyre a költségek és a szállítás épül.

Fejezet. 4. Szabványok

A mindennapi életben a sikeres menedzsment egyetlen szabályon múlik: a szabványok fenntartása és javítása. Ha a dolgok nem mennek jól a gembánál, például hibák vagy elégedetlen ügyfelek, a vezetőknek meg kell találniuk az okot, meg kell tenniük a helyesbítő intézkedéseket, és módosítaniuk kell a működési eljárásokat a probléma megoldása érdekében. A kaizen problémamegoldó rendszer terminológiájában a menedzsereknek végre kell hajtaniuk a standardize-do-check-act (SDCA) ciklust.

Ha léteznek szabványok, és a dolgozók ezek szerint végzik munkájukat eltérés nélkül, akkor a folyamat ellenőrzés alatt áll. A következő lépés a status quo biztosítása és a színvonal magasabb szintre emelése. Ez magában foglalja a terv-do-check-act (PDCA) ciklust.

Az SDCA és PDCA ciklusok felváltják egymást (7. ábra).

Rizs. 7. SDCA és PDCA ciklusok dinamikája

Ebben az összefüggésben kétféle szabvány létezik. Az első a vezetési szabványok, amelyek az alkalmazottak adminisztratív célú irányításához szükségesek, és amelyek magukban foglalják az adminisztratív szabályokat, személyzeti irányelveket és szabályzatokat, munkaköri leírásokat stb. A másikat működési szabványoknak nevezik, amelyek arra utalnak, hogy az emberek hogyan végzik munkájukat a QCD megvalósítása érdekében. Míg a szabványok a belső alkalmazotti menedzsment célkitűzésekre vonatkoznak, a működési szabványok az ügyfelek elégedettségét szolgáló QCD elérésére irányuló külső igényekre vonatkoznak.

Nyugaton a szabványok szót gyakran úgy értelmezik, hogy a szabványok tisztességtelen feltételeket támasztanak a munkavállalókkal szemben – például a darabbérek bevezetése. A szabványok szót azonban ebben a könyvben a következő értelemben használjuk: a dolgozók számára legbiztonságosabb és legegyszerűbb eljárás alkalmazását jelenti, illetve a vállalat számára a leggazdaságosabb és legtermelékenyebb módot, hogy minőséget biztosítson a fogyasztónak.

A szabványok főbb jellemzői:

Tükrözi a munkavégzés legjobb, legegyszerűbb és legbiztonságosabb módját.
Javaslatot tenni a know-how és a tapasztalat megőrzésének legjobb módjára.
Adjon módot a dolgozók termelékenységének mérésére.
Mutassa be az ok és az eredmény kapcsolatát!
Adjon alapot a karbantartáshoz és a fejlesztéshez.
Célkitűzések megadása és tanulási célok megjelölése; alapot adnak a tanuláshoz.
Adjon alapot az auditáláshoz és a diagnosztikához.
Biztosítson eszközöket a hibák megismétlődésének megelőzésére és az eltérések minimalizálására.

Kaizen történet– Szabványos forma a kiscsoportos kaizen események rögzítésére. Egyik előnye, hogy segít a vezetőknek elképzelni és kommunikálni a problémamegoldási folyamatot. Ez is egy hatékony módja a kaizen eseményekkel kapcsolatos kommunikációnak.

Fejezet. 5.5S: Öt lépés a szervezettség megőrzéséhez

A gazdálkodás öt lépését termelési környezetben végzett intenzív munka során fejlesztették ki. A szolgáltatás-orientált cégek könnyen észrevehetnek hasonló feltételeket saját „terméksoraikon” – legyen szó árajánlatkérésről, pénzügyi zárásról, biztosítási kötvénykérelemről vagy ügyfelei jogi szolgáltatásra irányuló kérésről. Bármi legyen is a kiindulási pont egy szolgáltató cég munkafolyamatában, a munkafolyamatban fennálló feltételek szükségtelenül bonyolítják a munkát (túl sok forma?); akadályozza a vevői elégedettség felé haladást (a szerződés mérete három tisztviselőt igényel az aláírásához?); valójában akadályozzák a potenciális ügyfelek elégedettségét (valóban lehetetlenné teszik a vállalati rezsiköltségek a részvételt?).

A szabványosítás, az 5S és a muda elimináció (5. ábra) a kaizen problémamegoldó rendszer három alappillére a gembában.

Öt lépés a rendrakáshoz és a japán nevük:

Seiri: A gembában válassza szét a kötelező és az opcionális elemeket, és szabaduljon meg az utóbbitól.
Seiton: Rendezze el a seiri után maradt összes tárgyat.
Seiso: Tartsa tisztán a gépeket és a munkaterületet.
Seiketsu: Közöld mindenkivel a tisztaság üzenetét, és folyamatosan kövesd a fenti három lépést.
Shitsuke: Fejlessze az önfegyelmet, és szabványok felállításával tegye szokásává az 5S bevezetését.

Fejezet. 6. M nál nél Igen

Az erőforrások minden folyamatban – emberek és gépek – vagy hozzáadnak értéket, vagy nem. A „muda” minden olyan tevékenység, amely nem ad hozzáadott értéket. Tahiti RÓL RŐL de a mudát a gembában a következő kategóriák szerint osztályozta:

Muda túltermelés
Muda részvények
Muda javítás/hiba
Muda mozdulatok
Muda feldolgozás
Muda vár
Muda szállítás

Muda idő. Az idő nem hatékony felhasználása stagnáláshoz vezet. Anyagok, áruk, információk és dokumentumok egy helyen vannak anélkül, hogy hozzáadott értéket adnának. A műhelyben Muda átmenetileg haszontalan akciói leltárt öltenek. Az irodai munkában akkor fordulnak elő, amikor egy dokumentum vagy bizonyos mennyiségű információ az asztalon vagy a számítógépen várja a döntést vagy az aláírást.

M nál nél ra – szabálytalanság (változékonyság). M nál nél ri – stressz, mind a munkavállaló, mind a folyamat számára.

Fejezet. 7. A gembaház alapja

Csak ha a menedzsment rendkívül motiváltnak, önfegyelmezettnek és kaizen (problémamegoldó) gondolkodásmóddal rendelkezik, akkor a gemba dolgozói képesek fenntartani és javítani a színvonalat, hogy a minőségi, költség- és szállítási célokat (QCD) elérve kielégítsék az ügyfeleket. .

Tíz alapvető szabály a kaizen problémamegoldó rendszer megvalósításához egy gembában:

Szabaduljon meg a gyártással kapcsolatos szokásos sztereotip elképzelésektől.
Gondolj arra, hogyan csinálj valamit, ne pedig arra, hogy miért nem lehet megtenni.
Nem kell bocsánatot kérni. Kezdje a jelenlegi gyakorlatok áttekintésével.
Ne keresd a tökéletességet. Csináld, amit csinálsz, akár azért is, hogy elérd a célod 50%-át.
A hibákat azonnal javítsa ki.
Ne pazarolja a pénzét egy kaizen problémamegoldó rendszerre.
A bölcsesség akkor jelenik meg, amikor nehézségek merülnek fel.
Tegye fel a kérdést: „Miért?” ötször egymás után, és keresse a kiváltó okot.
Tíz ember bölcsességét gyűjtsd, ne egy ember tudását.
Ne feledje, hogy a kaizen problémamegoldó rendszer lehetőségei végtelenek.

A rövid távú eredményekre összpontosító menedzserek nem tudnak javítani az eredményeken. Ezzel a feladattal csak azok a vezetők tudnak megbirkózni, akik támogatják kollégáik hosszú távú erőfeszítéseit a munkafolyamatok irányításában.

A tanulás során az emberek cselekvés útján tanulnak – állandó ismétlés útján. A képesítés nem szerezhető meg egyszerűen egy könyv elolvasásával vagy egy előadás meghallgatásával: ehhez gyakorlat kell.

Javaslat benyújtási rendszer. A gemba felépítésének fontos része a javaslattételi rendszer és a minőségi körök – bizonyítja, hogy a dolgozók aktívan részt vesznek a kaizen problémamegoldó rendszerben.

A javaslatrendszerek kaizen (problémamegoldó) gondolkodási stílust hoznak létre a dolgozók körében, és lehetőséget adnak a dolgozóknak, hogy megszólaljanak vezetőikhez, valamint saját köreikben.

A japán vezetőknek nagyobb szabadságuk van a munkavállalói javaslatok végrehajtásában, mint nyugati kollégáiknak. A japán menedzserek hajlandóak végrehajtani egy javaslatot, ha az hozzájárul a következő célok valamelyikéhez:

Egyszerűsítse munkáját.
A nehéz, fárasztó munka megszüntetése.
Szüntesse meg a kényelmetlen munkát.
A munkavégzés biztonságosabbá tétele.
A munka eredményesebbé tétele.
A termék minőségének javítása.
Időt és pénzt takarít meg.

A japán menedzserek megfigyelése éles ellentétben áll a nyugati menedzserek szinte kizárólagos elképzelésével a megvalósítás költségeiről és annak gazdasági hatásáról.

Fejezet. 8. Vizuális menedzsment

Két lehetséges helyzet van egy gembában: vagy a folyamat ellenőrzés alatt áll, vagy nem irányítható.

A problémáknak láthatónak kell lenniük a gembán. Ha az eltérés nem észlelhető, senki sem tudja irányítani a folyamatot. Így a vizuális menedzsment első elve az, hogy a problémát előtérbe és középpontba helyezzük.

A gembából származó sok információ a menedzsment számos rétegén halad át, mielőtt eljut a felső vezetéshez, és ez az információ egyre absztraktabbá és a valóságtól távolodóvá válik, ahogy felfelé halad. Azonban ahol a vizuális menedzsmentet gyakorolják, a menedzser azonnal látja a problémákat, amint belép a gembába, és ezért késedelem nélkül, valós időben adhat utasításokat.

A vizuális útmutatás egy praktikus módszer annak meghatározására, hogy minden ellenőrzés alatt áll-e, és figyelmeztesse, ha eltérés történik. Amikor a vizuális menedzsment működik, a gemba minden tagja kezelheti és javíthatja a QCD eléréséhez szükséges folyamatokat.

Amikor a szabványok leírják, hogy a munkavállalók hogyan végezzék munkájukat, gyakran nem határozzák meg, hogy mit kell tenni, ha eltérések lépnek fel. A szabványoknak először osztályozniuk kell az eltéréseket, majd válaszokat kell javasolniuk.

A következő információk helyezhetők el a gemba falakon:

Minőségi információk: adatok a napi, heti és havi hibaarányokról térképek és grafikonok formájában, valamint fejlesztési feladatok
A gembutsu anyagú hulladéktárgyaknak minden kezelő számára láthatónak kell lenniük. (Ezeket a gembutsu anyagi tárgyakat néha sarashikubinak is nevezik, középkori szó jelentése: egy nyilvános téren kiállított rablófej.) Ezek a hibás áruk gyakran oktatási célokat szolgálnak.
Költséginformáció: Teljesítményre, trendekre és célokra vonatkozó adatok.
Szállítási információk: Napi teljesítménykártyák.
Gépleállási adatok, trendek és célok. Csak a számok önmagukban nem tudják motiválni az embereket. Célok nélkül a számok halottak.
Overall Equipment Effectiveness (OEE).
A benyújtott fejlesztési javaslatok száma.
Tevékenységek minőségügyi munkacsoportokban.

Egyes munkatípusok nagyon egyhangúak lehetnek, nem, ha a dolgozókban küldetéstudatot vagy vállalható célt tudunk adni, így a monoton munkavégzés iránt is fenn tudjuk tartani az érdeklődést. A felső vezetés feladatai közé tartozik a hosszú és középtávú politikák, valamint az éves politikák meghatározása és bemutatása másoknak.

Fejezet. 9. A mesterek szerepe a gembában

Gyakran előfordul, hogy a gemba vezetői nem tudják pontosan, mi a felelősségük. Foglalkoznak a „tűzoltással”, a munkahelyen jelenlévők számbavételével, a terv teljesítésével, de... nem figyelnek a minőségre. Ez a helyzet akkor fordul elő, ha a vezetőség nem tudja egyértelműen elmagyarázni, hogyan kell irányítani a gemba tevékenységeit, és nem írja le pontosan a kézművesek szerepét és felelősségét.

Amit tanítani kell: munkahelyi képzés, munkamódszer-képzés, belső vállalati kapcsolatok képzés.

Kézművesek kezelik a bemenetet - embereket, anyagokat, berendezéseket - a minőségbiztosítás biztosítása érdekében.

Az asaichi reggeli piac egy olyan tevékenység, amelyet Japánban végeznek a felügyelők és a vonalüzemeltetők napi erőfeszítései során, hogy csökkentsék a gemba hibaarányát. A reggeli piac gemba a hibát az előfordulását követő nap reggelén elsőként kiírja a táblára, így a gemba-gembutsu elvei alapján azonnal és a lehető leggyorsabban meg lehet tenni az ellenintézkedéseket. Ezen az eseményen mindenki részt vesz. A reggeli piac nagyon különbözik a többi, minőséggel kapcsolatos, személyzet bevonásával kapcsolatos problémamegoldó tevékenységtől, amelyben a vezetőnek és a kezelőknek nagy szerepet kell játszaniuk abban, hogy ugyanazok a problémák soha ne halasszák másnapra.

Fejezet. 10. A gemba menedzserek szerepei és felelőssége

A Toyota Astra Motor Company példájával. Jobb előre látni a problémákat, mint megszüntetni őket. Hiyari üzenete – még mindig úgy tűnik, hogy minden rendben van, de vannak jelek arra, hogy a helyzet súlyosbodhat.

Fejezet. 11. Pont időben

Mit tartalmaz az „éppen időben” fogalma:

Takt idő, nem ciklusidő
Inkább húzza, mint tolja a termelési rendszert (csak annyi tételt állít elő, amennyi a későbbi folyamathoz szükséges, szemben a lehető legtöbb cikk gyártásával)
Folyamatos gyártás szervezése (berendezések átrendezése a gyártási folyamat sorrendjében)

A takt idő a teljes gyártási idő osztva a vevő által megrendelt cikkek számával. Ha az A vonal 80 matracot gyárt naponta, és a dolgozók 8 órát dolgoznak, a taktusidőt a következőképpen kell kiszámítani:

8 óra X 60 perc / 80 = 6 perc

A Takt idő egy elméleti ábra, amely megmutatja, hogy az egyes műveletekben mennyi idő szükséges egy termék előállításához. A ciklusidő az a tényleges idő, amely az egyes kezelőknek a gyártás befejezéséhez szükséges. A Gemba előfordulása az élet ténye, és minden alkalommal, amikor előfordulnak, a ciklusidők nőnek. A JIT rendszer célja, hogy a ciklusidőt közelebb hozza az ütemidőhöz.

A Függelékben több mint 20 példa található a kaizen megvalósítására szerte a világon.

Gemba Kaizen. Út az alacsonyabb költségekhez és a magasabb minőséghez Masaaki Imai

(Még nincs értékelés)

Cím: Gemba Kaizen. Út az alacsonyabb költségekhez és a magasabb minőséghez

A „Gemba Kaizen. Út a költségek csökkentéséhez és a minőség javításához" Masaaki Imai

A Gemba kaizen egy szervezet tevékenységének legfontosabb szempontjainak folyamatos fejlesztése, amely közvetlenül kapcsolódik a hozzáadott érték létrehozásához és az ügyfélkapcsolatokhoz. Először is ezek a termelési folyamatok és a kereskedelmi kapcsolatok. A könyv praktikus, és olyan megoldásokat kínál, amelyek a józan ésszel alapulnak, és nem igényelnek jelentős erőforrásokat. Figyelembe veszi a felső szintű vezetők, a középvezetők és a fejlesztési folyamatokban résztvevők szerepét és felelősségét. Rengeteg példát hoznak fel különféle üzleti területekről – az autóipartól a biztosításig, az elektronikától a kémiáig. A könyv azoknak a vezetőknek szól, akik minden szinten érdeklődnek abban, hogy módszereket találjanak vállalataik versenyképességének hosszú távú fenntartására és fejlesztésére. Az új kiadás a vezető japán cégek, valamint legjobb nyugati követőik tapasztalataiból származó aktuális eseteket egészíti ki. A könyv nemcsak a menedzsmenttel, marketinggel, minőséggel, logisztikával és az üzleti élet más releváns megközelítéseivel foglalkozó egyetemi és posztgraduális hallgatók érdeklődésére tarthat számot, hanem mindenkit, aki érdeklődik a modern közgazdasági gondolkodás fejlesztése iránt.

A lifeinbooks.net könyvekről szóló weboldalunkon ingyenesen letöltheti regisztráció nélkül, vagy elolvashatja online a „Gemba Kaizen. A költségek csökkentésének és a minőség javításának útja" Masaaki Imai epub, fb2, txt, rtf, pdf formátumban iPadre, iPhone-ra, Androidra és Kindle-re. A könyv sok kellemes pillanatot és igazi örömet fog okozni az olvasásban. A teljes verziót megvásárolhatja partnerünktől. Ezenkívül itt megtalálja az irodalmi világ legfrissebb híreit, megismerheti kedvenc szerzői életrajzát. A kezdő íróknak külön rovat található hasznos tippekkel és trükkökkel, érdekes cikkekkel, amelyeknek köszönhetően kipróbálhatod magad az írásban.

Kaizen egy japán szó, ami „folyamatos fejlődést” jelent. A "KAI" szót változásnak, a "ZEN" szót pedig "jobbra" fordítják. A Kaiden egy népszerű irányítási rendszer és filozófia, amely a háború utáni Japánban segítette a vállalkozásokat vezető pozíciók megszerzésében a világpiacon számos technológiai területen.

A Kaizen filozófia szorosan kapcsolódik a japán hagyományokhoz és a munka megközelítéséhez. Például Japánban nem szokás gyakran munkahelyet váltani. Biztosan hallottad már, hogy a japánok egész életükben ugyanannál a cégnél dolgozhatnak. Munkához való hozzáállásukat mélyrehatóbbnak nevezhetjük. A felkelő nap országában megtisztelőnek számít, ha mesterévé válik, és tökéletesítheti képességeit. Még akkor is, ha nem tekintélyes munkakörben dolgozik, szakemberré kell válnia a szakterületén. Ráadásul ott nem szokás nyafogni, panaszkodni a sors miatt. A japán mentalitás jelentősen eltér a miénktől.

A Kaizen technológia célja az üzleti folyamatok folyamatos fejlesztése az üzleti életben. Ezenkívül a kaizent nem csak a munkában használják, hanem az élet rendjének helyreállítására is.

A kaidzen 5 fő alapelve

A kaizen módszer lényege öt elemből áll:

Pontosság és szelektivitás;
Rendelés;
Tisztaság;
Szabványosítás;
Fegyelem.

A kaizen ötlete széles körben ismert a menedzserek körében. És úgy tűnik, a kaijzen ötleteinek köszönhető, hogy sok japán cég, mint például a Toyota, óriási sikereket tudott elérni a háború utáni korszakban. Oroszul számos könyvet találhat a kaizenről. Különösen:

Kaizen: a japán vállalatok sikerének kulcsa (Masaaki Imai)
Gemba Kaizen: a költségek csökkentésének és a minőség javításának útja (Masaaki Imai)

Eladó könyveket is láttam a Toyota módszeréről, valamint a lean gyártásról. Bizonyára Kaidzent említették ott.

Kaizen rendszer és filozófia

Változások listája. Kaizen szerint először meg kell határoznia, mit kell tennie teljesítményének javítása érdekében. Lista készül arról, hogy mi csökkentheti a pénzügyi, időbeli és egyéb költségeket. Arra a pontra, hogy a szerszámokat a munkahelyen meghatározott sorrendbe kell rendezni. Csak úgy, hogy segítse a gyors munkát. Nemcsak magukon a munkákon és az üzleti folyamatokon lehet változtatni, hanem a szokásokon is. Például, ha megszokta, hogy naponta 20-szor ellenőrizze e-mailjeit, akkor nem valószínű, hogy így magas eredményeket érhet el. Beállíthat például egy szabályt magának – naponta kétszer vagy háromszor, egy bizonyos időpontban ellenőrizze e-mailjeit. Néhány feladattól érdemes teljesen megszabadulni. A nagy változások kis dolgokkal kezdődhetnek. Éppen tegnap beszéltünk erről egy cikkben.

A prioritások és a sorrend felállítása.Úgy tűnik, hogy a kifejezések pozícióinak átrendezése nem változtat az összegen. De a valóságban a munka sorrendje számít. Például az emberek az ébredés utáni első órákban sokkal frissebbek és munkaképesebbek. Ez alapján az első munkaórákban a legnehezebb feladatokat kell kitűznie magának. És teljesen elhagyhat más feladatokat. Emellett érdemes elgondolkodni a feladatok optimalizálásán. Mit kell tenni először és mit kell tenni másodszor. Például üzleti ügyben a város másik felére ment. Célszerű lenne egyszerre több munkafeladatot beosztani oda, nehogy 10-szer oda-vissza járjunk. Végül is ez idő-, erőfeszítés- és pénzpocsékolás a benzinre. Ügyei megszervezéséhez az időmérő technika alkalmazása javasolt. Amikor leírja, hogy mit és mikor csinál, kiderülhet, hogy ideje nagy részét másodlagos feladatokra fordítja, és a kiemelt feladatok viszonylag kevés időt vesznek igénybe.

A dolgok rendbetétele, „polírozása”. A Kaizen módszertanban kiemelt figyelmet fordítanak a rendelésre. Például a munka befejezése után azt tanácsolják, szánjon egy kis időt és tegyen rendet a munkahelyén. A rendelés energiával tölti fel a következő munkanapot, mert... Amikor eljössz a munkahelyedre, már fontos dolgokon fogsz gondolkodni, és nem azon, hogy valamiféle felfoghatatlan papírkáosz van az asztalon.

A munkanormák végrehajtása. Ha megtalálják a munka optimális egyensúlyát, ez váljon a vállalati standardtá. A magas színvonal lehetővé teszi a kiemelkedő minőség elérését, és ezáltal a japán cégek sikerét. A japán minőséget általában a német cégek termékeivel teszik egy szintre. Amikor azt mondják, hogy egy termék Japánban készült, az kifogástalan minőséget jelent.

Fegyelem szükséges ahhoz, hogy betartsuk a munkafolyamatok folyamatos fejlesztésének gyakorlatát, és ne térjünk vissza a korábbi, Oroszországban megszokott kaotikus vezetési módszerekhez, amikor ugyanazon a cégen belül „van aki az erdőben van, van aki tűzifáért. ”

Kaizen módszerek az életben

Bár a kaizent általában egy vállalaton belüli egyéni üzleti folyamatok javítására szolgáló rendszernek tekintik, ez a filozófia a mindennapi életben is alkalmazható. Mindannyiunk életének vannak olyan területei, amelyek fejlesztést és odafigyelést igényelnek. És itt is alkalmazhatjuk ugyanazokat a gyakorlatokat, de személyes feladatainkkal kapcsolatban.

Oroszországban szokás kritikus állapotba hozni a dolgokat, majd hősies erőfeszítésekkel forradalmat csinálni az iparágban. Vannak olyan könyvek is, amelyek az orosz irányítási modellt elemzik. Tehát a kaizen abban különbözik, hogy sok apró, de állandó fejlesztést tartalmaz. A lényeg az, hogy vállalkozása fokozatos fejlődésen keresztül fog javulni, nem pedig forradalmi megrázkódtatásokon keresztül.

Ahhoz, hogy a kaizen ötletek működjenek, a cég minden alkalmazottjának támogatnia kell, a felső vezetéstől a vonalvezetőkig. A Kaizen a céget a munka minőségének maximalizálására összpontosítja. Ugyanakkor kiemelt figyelmet fordítanak maguknak az üzleti folyamatoknak a fejlesztésére, a személyzet fejlesztésére minden szinten és a fejlesztések mindennapi megvalósítására.

Kaizen célok az üzleti életben

A Kaizent a következő pontok jellemzik, amelyeket „Kaizen esernyőnek” is neveznek:

összpontosítson a végfelhasználóra;
végpontok közötti minőségellenőrzés (teljes minőségellenőrzés, TQC);
robotika, automatizálás bevezetése;
minőségi körök;
ajánlattételi rendszer;
végpontok közötti berendezések karbantartása (karbantartás, TPM);
Kanban - japán just-in-time gyártási technológia;
minőségi növekedés;
nulla hiba;
összpontosítson a kiscsoportos munkára;
kaizen megvalósítása;

Lényegében a kaizen egy vállalat működésének szinte minden aspektusára vonatkozik. Ezért ezt a módszertant nem csak a termelésben, hanem a szoftverfejlesztésben is könnyen lehet alkalmazni. A Kaizen a fejlesztésre, mint folyamatra összpontosít. Folyamatosan fejlesztenie kell vállalkozása minden aspektusát, hogy egy lépéssel a versenytársak előtt járjon.

Javítási ciklus PDCA, SDCA

Minden iteráció a következő sorrendet feltételezi:

Terv (terv) / Szabványos (standardizál);
Csinál (végrehajt);
Ellenőrzés (ellenőrzés);
törvény (javítani);

A tervezés helyett a szabványosítást (SDCA) néha feltételezik. De lényegében a szabványosítás és a tervezés egymáshoz kapcsolódó fogalmak. Az üzleti folyamatok fejlesztéséhez tervezésre van szükség, a fenntartásához pedig szabványosításra van szükség.

Ebben a ciklusban van valami közös a klasszikus vezetési sémával: tervezés, motiváció, szervezés és ellenőrzés a klasszikus menedzsment iskolában.

Kaizen embermenedzsment

A japán kultúra sajátos hozzáállással rendelkezik a beosztottakhoz. Tehát egy személyt nem lehet megbüntetni vagy parancsolni. Ugyanakkor bátorítják és támogatják őket, véleményüket figyelembe veszik. Vagyis itt pozitív motivációt látunk. Valójában ez a menedzsment megközelítés a hatékonyabb, mert növeli a munkavállaló munka iránti érdeklődését, bekapcsolódását, érdeklődését a vállalkozás iránt. Ugyanakkor ösztönzik a függetlenséget.

A kaizen eszmékben a hibák nem tilosak, mert... Az alkalmazottak tanulnak a hibákból. A proaktív megközelítést ösztönzik. Ebben az esetben feltételezzük, hogy a munkavállaló rendelkezik intelligenciával, és ezt a napi munkájában kell használnia. Ugyanakkor jobb elkezdeni valamit, mint attól félni, hogy hibázik, és nem tesz semmit.

A Kaizen fontos ötletei:

az ügyfélnek elégedettnek kell lennie;
állandó változások a vállalat munkájának minden területén;
egyáltalán a problémák felismerése;
a vállalaton belüli nyitottság politikája;
kis munkacsoportok-csapatok jönnek létre;
a személyzet rotációja a vállalat különböző részlegei felé látókörük bővítése érdekében;
összpontosítson a munkavállalók magas szintű bevonására a munkafolyamatba;
az alkalmazottaknak meg kell osztaniuk tapasztalataikat a kollégákkal;
ösztönzik az önfegyelem fejlesztését a helyszínen;
önfejlesztés és felelősség a munkáért;
az emberek tájékoztatása a cég ügyeiről;
széles körben alkalmazzák a hatáskör-átruházást;
a menedzsment magában foglalja a tervezéssel kezdődik és az ellenőrzéssel végződik;
üzleti folyamatok bizonyítékokon alapuló elemzése;
a problémák megoldása a kiváltó ok megszüntetésével a következmények kezelése helyett;
a minőséget nem a munkavégzés szakaszában kell ellenőrizni, hanem magában az üzleti folyamatban;
szabványosítási módszerek alkalmazása.

Mi a nulla veszteség

Minden, ami a szervezeten belül történik, feltételesen fel van osztva azokra a tevékenységekre, amelyek értéket hoznak, és azokra, amelyek nem. Értéket adnak és nem. Például egy munkavállaló, aki dohányzik a munkahelyén, nyilvánvalóan nem ad hozzáadott értéket a munkához, sőt még zavarhatja is. Az ilyen típusú költségeket vagy veszteségeket ki kell zárni.

A kaidenben van egy lista az ilyen költségekről vagy veszteségekről (mudának is nevezik őket - ami úgy hangzik, mint egy orosz szitokszó):

túltermelés és raktár túlcsordulás;
tétlenség, várakozás;
szállítási veszteségek;
haszontalan cselekedetekből származó veszteségek;
hibás termékekből származó veszteségek;
és mások.

Mi a Gemba a Kaizenben?

A kaizenben az a szokás, hogy a felsővezető jól érti, mi történik üzletének legalacsonyabb szintjein. Például egy bank vezetője képzelje el, hogyan dolgoznak a Call Center alkalmazottai vagy a pénztárosok egy bankfiókban. Az üzemigazgatónak pedig tudnia és látnia kell, mi történik a műhelyeiben. A haladó munkát „Gembának” is nevezik.

A lényeg, hogy a cégvezetőt maximálisan bevonják a munkába, és akkor tud majd hatékony vezetői döntéseket hozni. A menedzsernek átgondoltan meg kell hallgatnia a panaszokat, és tanulmányoznia kell minden probléma okait.

A klasszikus irányítási rendszer bizonyos tekintetben hasonlít a kaizenhez, de vannak eltérések is.

Üzleti tevékenység Oroszországban

Ugyanakkor a Kaizen jelentősen eltér a klasszikus szovjet irányítási rendszertől, amikor Szovjet-Oroszországban szokás volt, hogy a veszteségektől függetlenül bármi áron elérjék a célokat, és olykor irracionális projekteket indítsanak, mint például a folyó ellenkező irányú megfordítása vagy szembeállítása. az Egyesült Államok, és egyben egész Nyugat-Európa együttvéve. A Kaizen egy teljesen más filozófia, ahol a kis dolgokat is fontosnak tartják. A Kaizen filozófusai azt mondják, hogy a kis hibák végül nagy problémákhoz vezetnek.

Sok orosz nagyvállalat azonban mára megértette, hogy a versenyképességhez javítania kell hatékonyságát. Valójában sok cég elkezdte bevezetni a Kaizen filozófia bizonyos elemeit. Például a KamAZ-t látom, amely régóta érdeklődik a lean gyártás ötletei iránt. Sok más oroszországi nagyvállalat fokozatosan elkezdte használni a Kaizen fejlesztéseket. Egyébként más nyugati országok is szívesen alkalmazzák a minőség folyamatos növekedésének japán elképzeléseit. Például a Siemens szívesen megvalósítja ezeket az ötleteket a munkájában. Ott különösen elfogadják:

csapatban megoldani a problémákat;
javítsa ki az összes hibát egyszerre;
keresse meg a probléma kiváltó okait;
megtalálni a legköltséghatékonyabb megoldásokat;
gyorsan hozzon döntéseket;
megkérdőjelezi az ismerős dolgokat;
gondoljon a ténylegesen elvégezhető feladatokra, és végezze el azokat;

A Kaizen ötletek jó lehetőséget rejtenek az oroszországi megvalósításra. Ha egyesítjük nézeteink szélességét és a magunk elé kitűzött feladatok mértékét, és ezt a széles orosz karaktert alkalmazzuk a modern menedzsment eszméiben (beleértve a kaizen filozófiáját és a nyugati vezetési eredményeket), akkor vezető szerepet kaphatunk. világgazdaság.

A japán vállalatok abban különböznek az európaiaktól, hogy általában nagyszámú innovációs javaslatot kínálnak. És ezek a javaslatok nem „felülről”, hanem „alulról” érkeznek.

Kaizen azt feltételezi, hogy minden szervezetnek mindig vannak problémái. A problémák pedig ebben az értelemben jók, hiszen ösztönöznek a további fejlődésre. A Kaizen nem csak egy olyan koncepció, amely gazdasági célokat követ, hanem vannak társadalmi célok is, mint például a vállalaton belüli vezetési hierarchia simítása, a munkatársak maximális bevonása a munkába, a maximálisan elégedett fogyasztók stb.

A Kaizen nem csak az üzletről és a pénzről szól, a kaizen a munka, a készség és a tökéletesség lényegéről szól.